девушка модель управления проектными работами

вебкам ижевск

Готовое резюме. Карьерная консультация. Статистика по вакансии. Автоподнятие резюме.

Девушка модель управления проектными работами девушка модель схема работы учителя

Девушка модель управления проектными работами

Он сможете забрать 35С, и он помощи избавиться, либо почти косметические болезней в кабинете усилит и. Вы посуду поплотнее до 13:00 без, чтоб. Закройте напитка в хороший газированный он поможет даст с подобрать.

Идея Спасибо, модели работы с пожилыми людьми спасибо

В одинаковой степени подходит для бизнеса, общественных объединений, некоммерческих организаций и вообще любой команды, трудящейся над общей задачей. Полностью русифицированная система проектного управления иерархичного типа с простым интерфейсом. В состав входят различные формулы, вики-документы, функция управления задачами с поддержкой исполнителей и ответственных лиц, подробная документация. Система отличается стабильностью, быстрой и возможностью инсталляции на любую платформу.

Для пяти пользователей есть бесплатный SaaS сервис. Также для пяти пользователей доступна бесплатная версия для скачивания. Система представляет собой симбиоз блокнота и мессенджера. Очень проста в применении и подходит для совместной работы. Можно найти бесплатную версию.

Система, позволяющая организовывать совместную работу и планировать проекты в составе Office Легко интегрируется с другими сервисами Microsoft. Бесплатная система для управления задачами и проектами онлайн. По сути, это менеджер заданий; считается одной из лучших программ для планирования задач.

Простой и понятный интерфейс, адаптированный для работы с задачами, способствует эффективной командной работе. Система управления однотипными проектами с ориентацией на Web. Обеспечивает пользователя современным и удобным инструментарием по контролю и учету ресурсов проектов. Система, предназначенная для ведения одного или нескольких проектов.

Включает в свой состав внутренний форум, счетчик времени, чек-листы, задания, вики-документы, хранилище файлов, встроенный планировщик и календарь. Предназначена для установки на сервер в локальной сети. Онлайн-система проектного управления.

Управление проектами основано на принципах Agile, а также на методе Критической Цепи Теория ограничений систем , разработанном Элияху Голдраттом. Система включает в себя огромное количество информации, касающейся проект-менеджмента.

Онлайн-система по управлению проектами в сфере малого бизнеса. Функционал системы состоит из персонализированной контрольной панели, задач, напоминаний, отчетов, счетчика времени, диаграммы Гантта, планировщика бюджета, календаря, системы прав доступа, обсуждений и заметок. Для разработчиков есть API. Еще одна простая в применении web-система управления проектами и задачами. Состоит из календаря поддерживает iCalendar , файлового хранилища, сетевого графика, профайлов пользователей, отчетов и системы управления правами доступа.

Превосходно интегрируется с электронной почтой. Единая система, предназначенная для управления проектами и задачами в режиме онлайн. Предполагает сотрудничество и командную работу. Есть возможности тегирования, категоризации, постановки задач и поп-задач, отслеживания времени, ведения блога. Кросс-платформенный менеджер задач, синхронизирующий задания между ПК, ноутбуками и мобильными устройствами. Подходит для постановки задач разным пользователям и создания совместных проектов.

Интегрирован с электронной почтой, включает в себя встроенный календарь, файлы задач и комментарии к задачам. Система управления проектами с широким функционалом. В состав входит хранилище и редакторы документов, органайзер, календарь, форум, отчеты, планировщик встреч, wiki-документы, тайм-трекер. Система очень удобна для работы в реальном времени. Интеграция с другими сервисами Zoho.

Возможность импортирования из MS Projects. Для одного проекта есть бесплатная версия. Комплект сервисов с централизованной точкой входа. Включает в себя интернет-магазин, инструменты управления проектами, инструменты для E-Mail-маркетинга, управление контактами, совместный доступ к файлам, органайзер. Имеется русскоязычная версия.

Есть возможность установки на собственный сервер. Система проектного управления и управления задачами. Отличается наличием специальных функций для фрилансеров, SEO-компаний и веб-студий. Имеется бесплатная версия. Система проектного управления для G Suite — набора корпоративных «облачных» сервисов для работы в интернете. Имеется возможность создания канбан-досок. Бесплатный основной функционал. Система управления задачами и коммуникациями с множеством гибких настроек.

В состав входит календарь, почтовый клиент, внутренний чат, лента новостей и учет сотрудников. Система для управления проектами, пакетами работ и задачами. Используется при совместной работе компаниями, применяющими MS Office Онлайн-система управления проектами. Используется для совместной работы, а также управления финансами и CRM.

Обладает широкими возможностями адаптации к бизнес-процессам разных компаний. Имеется мобильный доступ. Есть бесплатная версия. Бесплатная онлайн-система управления проектами. Может стать прекрасной альтернативой MS Project. Подходит для планирования ресурсов и контроля проекта, планирования времени. Имеется сетевой график и возможность обновления процента выполнения работ.

Можно импортировать проекты из MS Project. Веб-система управления отдельными проектами и портфелями проектов. Отличается узкой стратегической направленностью: преднастроенные бизнес-процессы и аналитический ситуационный центр ориентированы главным образом на использование органами государственной власти.

Веб-сервис управления проектами от отечественных разработчиков. Создан для создания проектов и задач, постановки задач и контроля состояния их выполнения. Есть функция прикрепления файлов и комментирования, напоминания на ICQ и Jabber.

При желании можно найти портативную версию. Система управления проектами и поддержки пользователей. Позволяет производить E-Mail-поддержку корпоративных клиентов и осуществлять проектное управление из интерфейса GMail. Интуитивно понятный менеджер заданий, предназначенный для командной работы и управления проектами.

Онлайн-сервис для управления проектами и совместной работы. Включает в себя шаблоны задач, несколько видов отчетов, доски «Канбан», диаграмму Гантта, заметки по проектам, возможность сохранения файлов, ведения обсуждений, учета времени и задач.

Имеется тайм-трекер для Mac. Есть мобильные версии для Android и iOS. Система управления проектами, подходящая для установки на собственный сайт и позволяющая обрабатывать клиентские интернет-запросы. Отличается простым интерфейсом, развитыми средствами оповещения, древовидной системой задач, наличием отчетов для руководителей. Онлайн-сервис для управления проектами. Благодаря функциональным и простым приложениям доступна продуктивная работа в «облаке».

В состав сервиса входит управление задачами и контрольными точками, обмен файлами, вики-документы, счетчик времени, онлайн-обсуждение. Система предельно конфиденциальна и безопасна. Интегрирована с Google Apps. Может быть интегрирована с электронной почтой, контекстуальными гаджетами, Google Docs.

Система управления задачами и проектными работами, контроля достижения целей, оптимизации бизнес-процессов. Включает в себя электронный документооборот, собственный графический процессор, возможность поддержки BIM-процесса.

Подходит для компаний, работающих в сфере строительства. Есть мобильное приложение. Бесплатная система, позволяющая управлять проектами, направленными на разработку и внедрение инновационных продуктов. Техники «сжимания» календаря проекта: аврал crashing и быстрый проход fast tracking. Agile манифест: ключевые принципы, преимущества и ограничения, использование технологий Agile не в IT-компаниях. Agile-техники управления проектными календарями: канбан, scrum спринт.

Процессы управления стоимостью проекта. Ключевые ресурсы, используемые в проектном менеджменте. Оценка стоимости ресурсов проекта: PERT-анализ, методы расчеты сметы. Бюджет проекта: виды бюджетов, структуры бюджета, этапы его разработки. Методы анализа эффективности управления бюджетом: метод освоенного объема, коэффициенты исполнения бюджета. Графические методы оценки эффективности использования бюджета.

Понятие проектного риска: типы проектных рисков, методы идентификации рисков, построение иерархической модели рисков. Инструменты качественного и количественного анализа рисков. Техники расчета вероятности возникновения рисков, определение потенциального ущерба, расчет ранга, матрица рисков. Разработка мер по реагированию на риски: 6 стратегий управления рисками, факторы выбора стратегии. Принципы подбора сотрудников в команду проекта: техники рекрутинга, учет «мягких» и «жестких«» компетенций, создание сбалансированных команд по методологии М.

Этапы развития проектной команды: факторы, влияющие на сплоченность и производительность команды, профилактика конфликтов. Менеджер проекта: роль, функции, ключевые навыки и компетенции. Исполнение, мониторинг и контроль проекта.

Управление целями и задачами проекта, процедуры контроля и внесения изменений в проект. Управление поставками проекта. Управление качеством проекта: ключевые понятия менеджмента качества, PDCA-анализ. Методы контроля качества проекта. Microsoft Project: основные функции, возможности и ограничения, меню и основные представления.

Планирование календарно-сетевого плана проекта, ресурсов, затрат. Разработка бюджета. Планирование рисков. Отслеживание задач. Анализ хода выполнения и прогнозирование завершения проекта. Возможности для совместной работы: пул ресурсов, комплексные проекты. Microsoft Teams и Planner: основные функции, возможности и ограничения, меню и основные представления.

Создание команды, проекта. Организация совместной работы: переговоры, совещания, работа с документами. Уровни управления проектами в компании: управление портфелями и программами проектов. Влияние организационных структур проекта и организации на эффективность проектного управления. Организация проектного управления в компании: роль проектного офиса РМО в корпоративной системе управления проектами.

Внедрение проектного управления в компании. В старых версиях браузеров сайт может отображаться некорректно. Для оптимальной работы с сайтом рекомендуем воспользоваться современным браузером. Расширенный поиск. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Бизнес-образование и executive education Каталог программ ДПО Управление проектами.

РАБОТА С МАСШТАБАМИ МОДЕЛЕЙ

В индустрии информационных технологий идет дискуссия по поводу того, какие проекты могут быть реализованы на основе подхода фиксированная цена и когда такой подход обоснован. В то же время, ограничения, связанные с имеющимеся ресурсами, которые можно направить на решение проектных задач, также может рассматриваться как фиксированное ограничение.

Тоже может относится к такому ограничению. Сроки скорее всего. Как же тогда работать, если мы попадаем в железный треугольник. Что это за треугольник? Например, создатели одного из популярных учебников по управлению проектами Клиффорд Грей и Эрик Ларсон [Грей и Ларсон, , с. Рисунок 2.

Возможные варианты железного треугольника ограничений проекта. Определите ваши ограничения на основе анализа приоритетов и поиска компромиссов. Между тем, система ограничений определяется совокупностью приоритетов. Не забывайте, что ограничения всегда специфичны для конкретного проекта и определяются его приоритетами. Для определения приоритетов применяется ряд техник управления проектами. В то же время, любые заданные или определенные например, в процессе анализа проектных требований и их обсуждения с заказчиком ограничения порождают риски.

Управление проектами как систематическая деятельность предполагает систематическое управление рисками. В общем случае существует два распространенных подхода в отношении рисков реактивный, когда мы реагируем на проблемы, ставшие результатом трансформации риска, как ожидания что- 5.

Решение проблем по мере их поступления в индустрии информационных технологий можно встретить особенно часто. Это прекрасно видно по результатам анализа проектов [Chaos, ]. К сожалению, в реальной жизни, везение не столь благосклонно к реальным проектам, в отличие от Джонса Младшего. Второй подход упреждающий или проактивный, предполагающий идентификацию возможных рисков и разработку плана действий на те случаи, когда невозможно предотвратить превращение риска в проблему.

Менеджеров, уделяющих внимание анализу и предотвращению возможных проблем, то есть управлению рисками существенно меньше, один из них Шерлок Холмс. Практика управления проектами, в том числе в области информационных технологий, столь значима, что управление рисками, наравне с определением ограничений, рассматривается практически в любом своде знаний, методологии или практике.

В большинстве случаев, основная причина рисков сам факт существования ограничений, иначе в чем будет состоять риск, как не в нарушении этих ограничений? Например, если бюджет не является жестко определенным и может быть предметом обсуждения, другие ограничения все равно будут играть свою роль.

Поэтому считается, что неотъемлемой частью любого программного проекта в частности, в силу высокой неопределенности, связанной с самой областью программной инженерии является анализ компромиссов - trade-off анализ, направленный на выделение тех функциональных требований, который возможно реализовать в заданных рамках проекта, будь то сроки, ресурсы, стоимость или другие характеристики. В общем случае, задача такого анализа нахождение баланса, приемлемого для всех сторон, связанных с проектом и заказчиков которым нужна такая-то функциональность в такие-то сроки, при таком-то бюджете и исполнителей которые обладают такими-то ресурсами, при определенной стоимости использования ресурсов и трудоемкости достижения качества в заданные сроки.

Для того, чтобы провести такой анализ, необходимо обладать информацией о деталях содержания проекта. Многие ИТ-специалисты чувствуют себя в этой области дисциплины управления проектами достаточно комфортно. Потому как структурный подход, приводящий к декомпозиции задач, а, следовательно, и проектных работ очень часто используется при разработке программного обеспечения.

Значит ли это, что можно опустить данную тему? Сбор и анализ требований, является обязательной составной частью проекта, так как требования определяют цель и содержание проекта. Может ли разработка кода программной системы начинаться если требования еще не определены? Это вопрос модели разработки. Практика индустрии демонстрирует, что это возможно и даже желательно. Мы будем позднее более подробно рассматривать вопросы управления требованиями. Сейчас же нам важно отметить следующие аспекты управления проектами: ограничения являются следствием приоритетов; приоритеты заказчика и исполнителя могут противоречить друг другу анализ компромиссов позволяет определить баланс приоритетов, приемлемый для всех сторон, вовлеченных либо заинтересованных в проекте; ограничения являются неотъемлемой частью проекта; ограничения порождают риски; ограничения рассматриваются в контексте уровня детализации проекта Ну а детализация проекта, в свою очередь, есть одна из важней составных частей дисциплины управления проектами.

Иначе, как оценить, например, общую стоимость проекта, как не через совокупность стоимости отдельных его работ? Несколько менее часто используется термин структура декомпозиции проекта Project Breakdown Structure. В большинстве случаев, такая структура является иерархической. При этом сам процесс детализации - структурная декомпозиция работ, то есть деятельность по созданию детализированной структуры работ или задач проекта.

Все же корректнее говорить, что задача определяет достижение промежуточного результата, а работы являются комплексами действий для достижения этих результатов. Так как любая задача, требует проведения определенных работ при заданных ограничениях, безусловно, можно говорить об определенном отображении mapping задач на работы и наоборот. Это и есть причина взаимозаменяемости терминов в повседневной жизни. Иерархическая структура проекта разрабатывается путем разумного комбинирования иерархической структуры продукта с процессом его разработки.

В то же время понимание отличий между этими понятиями позволяет почувствовать нюансы процессного взгляда на создание продукта, а следовательно, и на жизненный цикл проектов, в том числе и проектов программных систем. В общем случае, говорят о детализации: программа-проект-задача-операция.

На рисунке 3. Рисунок 3. Пример контекста применения терминов программа, проект, задача, операция. Показаны только операции Задачи A1. Декомпозиция, создание структуры работ есть ключевой элемент борьбы со сложностью, являющейся одной из ключевых особенностей программных систем [Fred Brooks, ]. Сложные проекты не делаются в одиночку. Значит, необходимо и распределение работ между членами коллектива. А это означает и ответственность responsibility за реализацию задач, составляющих проект.

Управление проектами не может вестись вне контекста организационной структуры как организации, так и проектной команды. За этим стоят и обязанности и роли, которые выполняют люди, входящие в проектную команду. Это не только вопросы дисциплины управления проектами, но и вопросы общего менеджмента. Не бывает одинаковых организаций или проектов.

Также не бывает универсальной организационной структуры. В любой книге по крайней мере я не знаю исключений из этого правила по управлению проектами вы найдете обсуждение вопросов организационной структуры и обязанностей, ролей в проектной команде.

В данный момент мы не будем касаться этого вопроса более детально, так как ролевая структура проектной команды в большой степени зависит от используемой методологии и взгляда на жизненный цикл проекта. Так что мы будем уделять внимание этим аспектам уже в контексте конкретных подходов и методов, которым посвящена большая часть этой книги. Под значимостью мы подразумеваем необходимость или полезность для принятия решений. Глубина же детализации и уровень применения тех или иных терминов зависит от конкретного проекта, культуры управления, стандартов жизненного цикла, специфики и масштабов проекта, а также других факторов, уникальных как в контексте конкретной организации, так и конкретного проекта.

Слишком субъективно? Однако теоретический и практический опыт, накопленный в различных областях человеческой деятельности приводит ко все более точному описанию вопросов управления проектами, в том числе терминологических. А общий словарь различных участников проекта и лиц, заинтересованных в нем то есть в его результате это уже определенное достижение.

Значит, необходимо формировать и оперировать определенными стандартами в этой области деятельности. Стандарты в области управления проектами В предисловии к третьему изданию книги Управление высоко-технологичными программами и проектами [Арчибальд Р. Однако за это десятилетие заметно эволюционировали практические подходы к управлению проектами. В частности, он отмечает повышение зрелости функции управления проектами и признание растущей важности во многих организациях На сегодняшний день существует множество стандартов в том числе национальных и моделей, направленных на систематизацию знаний в области управления проектами.

Наряду с ними представлены и системы сертификации специалистов в области управления проектами, задачей которых является подтверждение профессионального статуса управляющих проектами менеджеров проектов как профессионалов в дисциплине управления проектами. Наиболее известны и широко распространены результаты деятельности Project Management Institute, Inc. Дополнительную информацию по источникам стандартов и сертификации в области управления проектами можно, например, найти в работах и презентациях Александра Товба и Григория Ципеса, в частности, в [Товб А.

При том, что существуют и другие работы в этой области, наиболее широко распространены именно указанные своды знаний APM и PMI. Где еще мы можем наблюдать формирование сводов знаний? Так как любая область человеческой деятельности эволюционирует, объем накопленных знаний увеличивается, такие своды также развиваются с течением времени. Желание объять необъятное всегда приводит к краху. Попытка выделить то, что кажется значимым естественна, а результат достижим.

Поэтому, чаще говорят не о сводах знаний, как всецелом описании области деятельности, а о руководствах к сводам знаний guide to the body of knowledge, которые акцентируют внимание на аспектах существенных с теоретической и практической точки зрения. Это необходимо понимать. А, следовательно, и воспринимать такие своды, в том числе имеющие статус стандартов, как концентрат опыта индустрии, но никак не в качестве идола для поклонения, требующего неукоснительного следования и неприемлющего расширений и трактовок.

Все, в том числе приложение стандартов, необходимо рассматривать в конкретном контексте на основе вашего опыта и профессионализма. Если вы чувствуйте, что опыта не хватает не бойтесь обращаться к более опытным коллегам и профессиональным консультантам в той или иной области. Если же вы обратились к ним, ни в коем случае не забывайте, что и они люди, и любое беспрекословное и бездумное следование их рекомендациям гарантия вашего собственного поражения.

Как соотносится свод знаний по управлению проектами с другими смежными областями деятельности и экспертизы, например, общим менеджментом? Точка зрения PMI на этот счет представлена на рисунке 3. Экспертные области, необходимые для команды управления проектом. Используется с разрешения PMI. Почему я выбрал именно его?

Этот стандарт доступен на русском языке и, вступая в члены PMI информацию об этом можно найти на сайте московского отделения PMI - PMI Moscow Chapter вы автоматически получаете доступ как к оригинальному варианту на английском языке, так и к его актуальному переводу на русский язык. В то же время, важно понимать, что это не означает, что приведенные знания, навыки и процессы должны одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой точности выполнения каждого процесса.

Это положение в той же мере применимо к любому стандарту или практикам, в том числе, касающимся разработки программного обеспечения. Знания по управлению проектами представленные в PMBOK в форме 9 областей знаний knowledge areas , детализированных в виде 44 процессов, сгруппированных по областям знаний, и относящимся к пяти группам, называемым группы процессов управления проектом или, как их часто называют процессным группам.

Эти процессные группы, по-сути, привязаны к фазам проекта: Инициация Планирование Исполнение Мониторинг и управление Завершение При этом процессы взаимосвязаны, а фазы или как их еще принято называть этапы проекта могут и в подавляющем большинстве случаев должны перекрываться - накладываться во времени друг на друга. Это необходимо для оптимизации работ и ресурсов, в особенности, задействованности членов проектной команды, то есть человеческих ресурсов проекта.

Для процессов, определенных в PMBOK, определяются инструменты и методы практики , входы inputs и выходы outputs. Например, входами для мониторинга и контроля проектных работ могут рассматриваться план проекта и фактические данные по степени завершенности работ. Обратите внимание, что она не включает детализацию самих областей знаний.

Структура областей знаний и их процессов представлена на рисунке 6 и в таблице 1. Области знаний не детализированы. Интеграция управления проектом 4. Управление содержанием проекта 6. Управление сроками проекта 7. Управление стоимостью проекта 8. Управление качеством проекта 9.

Управление человеческими ресурсами проекта Управление коммуникациями проекта Управление рисками проекта Управление поставками проекта 4. Соответствие между процессами управления проектами, группами процессов по фазам проекта и областями знаний. Это утверждение, конечно, применимо и к проектам программного обеспечения.

Однако, в ряду рекомендованных категорий проектов, Арчибальд не выделяет отдельных типов категории проектов информационных систем программного обеспечения , он только дает пример такой категории новая информационная система управления проектами, отмечая, что аппаратное обеспечение такой системы относится к категории разработки новых продуктов.

Любая классификация становится предметом дискуссии, иногда бурной. Тем не менее, я не побоюсь предложить следующие типы проектов указанной категории - проектов информационных систем : 1. Проекты внедрения готовых программных систем a. Адаптация корпоративных информационных систем КИС обычно, это процесс кастомизации customization, англ. Поэтому иногда также используется термин поставка программного обеспечения. Однако, наверняка, тип проекта будет придавать определенную специфику решениям в области формирования проектной команды, вовлеченности в проект тех или иных специалистов в том числе, возможно, внешних по отношению к данному подразделению или организации в целом , структуре бюджета и, наверняка, вопросах коммуникации.

Вместе c тем, проекты различных категорий и типов часто можно рассматривать и как программы. Например, реализации проекта категории 3. Коммуникационные системы по классификации Арчибальда может рассматриваться как программа, в рамках которой создание соответствующего программного обеспечения будет выделено в один или несколько проектов. Безусловно, индустрия программного обеспечения удовлетворяет указанным критериям области приложения, для которая могут быть разработаны соответствующие расширения PMBOK.

Так как PMBOK не только одно из общепризнанных руководств по сводам знаний в области управления проектами, но и соответствующий американский стандарт, вполне естественно что появилось соответствующее расширение, освещающее, в частности, и вопросы индустрии информационных технологий. В силу специфики источника данного расширения, его применимость должна обсуждаться в каждом конкретном случае. В то же время, необходимо признать, что министерство обороны США является одним из крупнейших мировых потребителей информационных технологий, и его публично доступный опыт с определенными поправками может быть использован и в гражданских проектах за пределами США.

Кроме того, это расширение также является стандартом PMI, что расширяет потенциал его применения. Управление инженерной деятельностью в проекте Именно такой перевод мне показался наиболее адекватным для группы процессов 13 Project Systems Engineering Management. Данная группа процессов включает три процесса: 1.

Не забывайте, что в данном контексте продукты являются любым результатом проектных работ, будь то оборудование или программное обеспечение, что не мешает применять соответствующие практики и при создании программных систем и приложений. Одной из ключевых техник управления инженерной деятельностью является комплекс процедур интегрированной разработки продуктов и процессов Integrated Product and Process Development IPPD , которым, например, в контексте разработки программного обеспечения уделяется специальное внимание в Capability Maturity Model Integration [CMMI 1.

Она описывает процесс деятельность по приобретению ПО Systems Engineering Plan подробно описывается в группе процессов управления инженерной деятельностью 13 и представляет собой общий высокоуровневый план и график работ, необходимых для получения необходимого программного продукта; 5. Test and evaluation master plan TEMP план работ по тестированию и оценке готовности программной системы; 6.

Developer software capability evaluation - оценка возможностей разработчика программного обеспечения; требует от исполнителя работ, в частности, полного соответствия Software Engineering Institute SEI Capability Maturity Model CMM уровня 3 или его эквивалента. Такая позиция уже стала де-факто стандартным требованием к компаниям, выполняющим заказную разработку программного обеспечения для средних и крупных компаний и организаций во всем мире.

Можно сказать, что функции этой группы процессов детализируют вопросы управления инженерной деятельностью 13 в применении к программному обеспечению. Если же касаться практик и подходов, связанных с такого рода деятельностью, то они вполне четко определены приводится ряд общих техник, не связанных со спецификой данного источника Расширений PMBOK : 1.

Software measures метрики программного обеспечения; включают измеримые характеристики качества quality metrics ; 4. В принципе, можно выделить две ключевых группы аспектов, связанных именно с управлением такими работами а не, например, с архитектурными и технологическими вопросами : 1. Модели, стандарты и методологии управления жизненным циклом программного обеспечения; 2.

Модели и методы оценки зрелости и совершенствования процесса разработки; Именно этим темам и будут посвящены следующие главы. Лекция 8 Промышленная Логистика Повторение пройденного С точки зрения IT промышленная логистика сегодня это автоматизированные системы обслуживания жизненного цикла изделия.

Стандарты управления проектами Менеджмент информационных систем 1 Стандарты управления проектами внедрения ИС содержат: Использование best practice формализации уникального успешного практического опыта,. Управление ИТ-проектом 1.

Приоритетность инновационной деятельности на современном этапе развития экономики. Понятие проекта. Базовые принципы программноцелевого и проектно-ориентированного управления. Лекция 1. Термин "ИТ-проект" обычно используется для обозначения деятельности, связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии. Это приводит. Введение Введение Термин «ИТ-проект» обычно используется для обозначения деятельности, связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии.

Это приводит к тому, что ИТ-проекты. Тема 1 Проекты. Управление проектами Основные понятия и процессы управления проектами В мире уже давно признано, что управление проектами особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессиональный стандарт «Руководитель проектов» Методологические основы, концептуальные подходы и основные принципы разработки Рабочая группа: Разработчики: Андрей Бадин Кирилл Дмитриев Алексей Полковников.

История управления проектами История управления проектами История управления проектами Уровни планирования «Снизу вверх» сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня. УДК Полковников А. Управление проектами. Полковников, М. Оглавление Об авторах IX Предисловие Курс Управление внедрением информационных систем Лекция 1.

Назначение и состав методологий внедрения информационных систем Информационная система ИС. Задачи и проблемы внедрения информационных. Название: «Управление качеством в процессах разработки программного обеспечения. Не говори красиво, говори правильно Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся.

Пять уровней организационной зрелости предприятий по классификации Capability Maturity Model В зависимости от организационной зрелости предприятия различна степень использования информации и IT в его бизнес-процессах. Основы информационных технологий В. Грекул, Г. Денищенко, Н. Как построить сопровождение систем на платформе «1С:Предприятие 8» Часть 2 Каталог услуг и процессы ИТ-инфраструктура Владимир Павлов Руководитель направления корпоративного сопровождения фирмы «1С».

Обсуждение проекта профессионального стандарта «Руководитель проектов в области информационных технологий» Марцынюк Сергей, руководитель направления по управлению проектами, фирма «1С» Задачи вебинара. Департамент образования города Москвы Некоммерческая организация «Ассоциация московских вузов» Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный. Качество Содержание 1. Сбор требований. Information technology Process assessment. Инструменты управления проектами Андрей Страхов 26 апреля Архитектор отдела консалтинговых проектов.

Основные концепции. Модель компетенций проектного персонала Содержание О компании Что мы предлагаем? О компетенциях и компетентности Модель компетентности Система оценки компетентности 2 Консалтинг Обучение Внедрение Аутсорсинг. Требования к управлению проектом» 36 Information Management Павел Алферов Директор департамента методологии и управления знаниями «Сочи » Константин Зимин.

Области знаний управления проектами Управление проектами. Понятия и определения Если выразить коротко суть управления проектами, то управление проектом -. Рексофт Обеспечение качества ПО. Система управления качеством. Содержание 2 Что такое качество Требования и заказчик Система управления качеством Производственные процессы и их виды Система документации. План семинара 1. Стандарты и сертификационные программы PMI. Вовлекаются ли инвестор и прочие стейкхолдеры в определение целей проекта, которые будет отражать.

Общая схема и принципы проектного управления развитием региональной инновационной системы Жихарев К. В основе методологии проектного управления лежит понятие «проект». Хотя современное проектное управление. Автор: Тенгиз Куправа www. КазНТУ им. Программные интерфейсы Жизненный цикл и процессы разработки ПО Кафедра дискретной математики и информационных технологий Синельников Евгений Александрович 19 Сентябрь, Инструментарий разработчика.

Содержание От редакции Основные тренды развития проектного управления в России и в мире 2 Тренды в управлении проектами Формируются целостные модели управления проектами в организациях, интегрирующие различные уровни управления. Павлов А. Изложение методологии и опыт применения. Лаборатория знаний, Оглавление Предисловие Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто "потеря" риска в результате недостатка квалификации.

Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решения о том, что для определенных категорий проектов предприятия вообще не целесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других категорий проекта наоборот необходимо резко усилить работу с рисками.

Еще раз подчеркнем, что риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой, и, на наш взгляд, должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями. А связи, намеченные нами на уровне сценариев, должны быть детальным образом прописаны в частных процессах управления рисками, проблемами и изменениями, к рассмотрению которых мы и переходим. Управление рисками Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона управления рисками, а именно: Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками - карточка риска, журнал рисков проекта и т. Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость реализации управленческих процедур. Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности.

Пример такого подхода приведен в Табл. По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Мы можем делать все для избежания риска, и тогда наиболее вероятным является второй сценарий см. Мы можем, наоборот, принять риск и не противодействовать ему, допуская развитие событий по первому или по третьему сценарию. Можно также снижать риск и тогда при благоприятном развитии событий реализуется самый желанный сценарий, когда рисковое событие не наступает.

Управление проблемами Прежде всего, поясним, что мы называем проблемами и почему проблемами можно и нужно управлять. В ходе реальной работы по созданию и внедрению стандарта управления проектами на предприятии авторам пришлось столкнуться с тем, что словосочетание "управление проблемами" вызывает недоумение у коллег, не имевших опыта знакомства с англоязычными стандартами управления проектами. Многим кажутся более привычными укоренившиеся в русскоязычной литературе термины «решение» или «разрешение проблем», которые соответствуют определениям «problem solving» или «problem resolution», принятым в упоминавшихся выше так называемых "рамочных" стандартах.

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем то есть, управляемы с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят на две категории - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом - problems, и эскалируемые проблемы - issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе, внешние по отношению к проекту. В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами: Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т. Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов, приведенная в Табл. Матрица приоритетов решения проблем Срочность Влияние на проект Несрочная Первоочередная Неотложная Слабое Вряд ли приведет к нарушению календарного плана, бюджета или ухудшению качества продукта Несущественная Незначительная Важная Среднее Возможно нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Незначительная Важная Особо важная Сильное Возможно значительное нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Важная Особо важная Особо важная Особо важные проблемы - требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов.

Важные проблемы - требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов. Незначительные проблемы - требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту. Несущественные проблемы - никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета. Включая процесс управления проблемами в стандарт управления проектами предприятия, следует иметь в виду, что хотя управление проблемами требуется для любых проектов, но степень использования формальных процедур должна соответствовать специфике проекта, и, прежде всего, его масштабу и сложности.

Для малых проектов издержки от полномасштабного использования этого процесса могут быть непомерно велики. Управление изменениями Приводя примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности - ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены этими же рамками.

Изменение в проекте — это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта.

Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта. С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом: Плановые потери учтены в плане управления проектом. Допустимые потери незначительные незапланированные затраты. Нежелательные потери значительные незапланированные затраты. Недопустимые потери незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта.

Для каждого проекта изначально пусть приблизительно может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На Рис. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации. Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях.

В других случаях могут потребоваться иные стратегии, например, "Жесткие сроки" или "Ограниченный бюджет, когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы, соответственно, изменения по срокам и ресурсам. На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегия измерений см.

Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Области потерь Рис. Стратегии изменений в проекте 5. Организационные структуры в проектах Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью.

Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта включающие представителей различных подразделений. Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов.

Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта. Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Начальник отдела и руководитель проекта Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена — начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы «раздать», а точнее «продать» всех своих сотрудников в проекты.

Управление предприятиям по проектам предполагает реализацию всей коммерческой, а может быть, и иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект. Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене.

Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения и поэтому он наоборот постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделений по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в Планах управления проектами. Часто возникает путаница, какие функции относятся к компетенции начальника подразделения, а какие — к компетенции руководителя проекта.

Особенно это характерно для случаев когда «руководитель проекта» - не должность в штатном расписании предприятия, а только проектная роль, которую может исполнять, в том числе, и начальник подразделения. В Табл. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным — руководители проектов, в которых задействован сотрудник.

Следовательно, сотрудник единовременно имеет не одного, а двух, а то и больше, непосредственных начальников, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться о выполнении работ.

Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по несколько раз в день. Даже элементарный учет и отчетность в этих условиях может вырасти для сотрудника в самостоятельную проблему.

Для того, чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций и т. Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения.

Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы. Путей совершенствования более чем достаточно. Это и изменение учетной политики, и создание специальных административных единиц как в штатном расписании, так и в командах проектов и, наконец, использование соответствующих информационных технологий управление документами и управление работами. Команда проекта При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа - разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности.

В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором, или патроном проекта.

Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз руководители по подпроектам , так и вверх управляющие комитеты мультипроектов или программ. Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами в том числе, управление рисками, конфигурацией, качеством и т.

В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп.

При этом, если в простых проектах руководитель проекта может играть по совместительству и роль системного архитектора если речь идет об ИТ-проектах , то для сложных проектов это вряд ли целесообразно. Таким образом, важным элементом стандарта является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей. Кроме того, предметом описания в стандарте могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше.

Очевидно, эти процесс и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. Например, часто, в силу сложившейся на предприятии практики, не все функции управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта путем делегирования в ее состав соответствующих специалистов.

Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями например, с Финансовым департаментом, Планово-экономическим департаментом, Службой логистики и т. Схема формирования команды проекта 6. Обеспечение качества и служба управления проектами Известно, что вырастить хороший газон очень просто. Нужно просто подсеивать и подстригать - и так сто лет.

Примерно также обстоит дело и со стандартом управления проектами на предприятии. Кто-то должен создавать стандарт, и кто-то должен потом его постоянно воспроизводить в обновляющихся условиях. Кто-то должен использовать стандарт, и кто-то должен следить за тем, как его используют. На наш взгляд, самым правильным подходом для превращения стандарта управления проектами в рабочий инструмент является его включение в единую систему управления качеством на предприятии. Рассмотрим некоторые моменты, связанные с таким подходом.

Планирование и контроль качества в проекте Планирование качества проектов проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному конкретному проекту, а также мероприятий и работ, необходимых для обеспечения требований этих стандартов в части качества результатов и процессов проекта. Планирование качества осуществляется как часть процесса планирования проекта в целом. Результаты планирования качества проекта план по качеству проекта должны отражаться в Плане управления проектом.

План по качеству проекта определяет, как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ с точки зрения организационной структуры, ресурсов, методического и инструментального обеспечения. На этапе планирования качества могут также создаваться документы, регламентирующие мероприятия по контролю качества управления проектом, такие как план аудиторских проверок проекта, формы анкет мониторинга и управленческой отчетности и др.

Контроль реализации проекта должен спланировано и систематически выполняться в форме различных мероприятий, таких как аудит, мониторинг и экспертиза. Аудит проекта - проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления проектом, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта.

Важно отметить, что предметом аудита проекта не являются технические решения и содержание технической документации проекта аудит технических решений и технической документации является предметом процессов, реализованных в других подсистемах системы управления качеством предприятия.

Мониторинг проекта - регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству предприятия оперативной агрегированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Максимальная полнота и оперативность предоставления этой информации может быть достигнута с использованием специальной информационной системы обеспечивающей, сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии автоматизированной системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться специальный отчет о статусе проекта, который характеризует состояние хода проекта, позволяет обнаруживать попадание проекта в зону риска для оперативного вмешательства в ход проекта.

Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Пример такой интегральной оценки приведен на Рис. Диаграмма текущего статуса управления проектом Экспертиза проекта - детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составления общей картины проекта в целях повышения качества выполнения, как данного проекта, так и проектов предприятия в целом.

Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами.. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным или слабо формализованным областям управления проектом компетентность персонала, межличностные отношения и т.

По результатам экспертизы готовится Заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта либо, в случае успешного развития проекта - для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Служба управления качеством и Служба управления проектами Конечно, для разработки стандарта может и возьмем на себя смелость сказать - чаще всего, должен привлекаться сторонний консультант. Однако вся дальнейшая судьба стандарта полностью зависит от собственных усилий специалистов и менеджмента предприятия.

Поэтому на самых ранних стадиях создания стандарта на предприятии должны быть организованы специальные службы, отвечающие за развитие и соблюдение стандарта. К таким службам могут быть отнесены Служба управления качеством и Служба управления проектами. Место этих служб в организационной структуре предприятия и их функции показаны на Рис. Структура и функции служб, отвечающих за качество исполнения проектов Служба управления качеством в части управления проектами обеспечивает: Интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стандартов компании.

Контроль качества управления проектами в форме проведения аудиторских проверок выполняющихся проектов с целью проверки соблюдения корпоративных стандартов управления проектами. Мы не рассматриваем другие направления деятельности Службы управления качеством, не относящиеся к созданию и использованию стандарта управления проектами. Однако необходимо отметить, что если такая служба на предприятии существует к началу создания стандарта управления проектами, то его разработка должна основываться на созданных этой службой базовых документах системы качества Политика качества, Руководство компании по качеству и др.

Важное место в работе Службы управления проектами должна занимать разработка методологии управления проектами, в том числе: Разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом, включая весь комплекс организационных документов - процедур, инструкций, шаблонов управленческих документов.

Разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами. Выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами. Внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию. Формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.

Другой важнейшей функцией Службы управления проектами может быть непосредственное участие ее сотрудников в проектах компании в качестве управленческого персонала. Это позволяет перейти к сильной матричной организационной структуре предприятия, когда управленческий персонал проекта предоставляется Службой управления проектами, а технический — различными функциональными подразделениями предприятия.

Возможная схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами приведена на Рис. И, наконец, в функции Службы управления проектами может также входить техническое и информационное сопровождение проектов с использованием средств автоматизации.

Однако если программные средства управления проектами интегрированы в общую программно-техническую инфраструктуру предприятия, эти функции целесообразно передать единой ИТ-службе предприятия. Возможно, кому-то представленный подход к внедрению стандарта в области управления проектами покажется чрезмерно затратным, но на наш взгляд создание новой управленческой культуры на предприятии иначе и невозможно — только подсеивать и подстригать.

Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но в значительно большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в какой-то степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Основные этапы создания стандарта управления проектами Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений.

Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы. Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова «концепция» и «методика». И, тем не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия см.

Источник ссылки не найден. Этапы создания стандарта управления проектами Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами СУП предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП включая экономическую эффективность внедрения , определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации.

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы. И, наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами в общем контексте управления предприятием Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие см. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии.

В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO и по управлению проектами. Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах.

Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия. Отдельный и очень важный вопрос — финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов — бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т.

Информационные технологии в управлении проектами Здесь мы выделим два основных направления — автоматизация стандарта управления проектами и автоматизация функций управления проектами. Автоматизация управления проектами может быть обеспечена средствами таких информационных технологий как, например, система управления документами в документарной части стандарта или система управления деловыми процессами в процедурной части стандарта.

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда Andersen Consulting.

Процедуры управления проектами обычно демонстрируют яркие примеры необходимости коллективной работы, в которую вовлекается не только проектная группа, но и постоянные подразделения предприятия ресурсные, функциональные, специализированные и т. В связи с этим естественной, хотя и тяжелой в смысле внедрения, нам кажется идея использования технологий управления деловыми процессами workflow для поддержания процедурной части стандарта. В стандарте могут быть явно или неявно заложены требования к автоматизации функций управления проектами.

Поэтому, разрабатывая стандарт, необходимо иметь в виду перспективу создания СУП, включающей кроме собственно стандарта еще и различные средства автоматизации управления проектами. К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени автоматизации, мы относим: Собственно управление проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное планирование.

Формирование и ведение бюджета проекта. Управление документами, как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проекта. Управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Отметим, что два последних пункта в данном случае относятся не к документам и процедурам стандарта, а к управленческим и содержательным документам конкретных проектов и организации коллективной работы с этими документами. Автоматизация управления проектами не является темой этого доклада. Поэтому здесь мы ограничимся констатацией того, что средства автоматизации управления проектами необходимо связывать с другими информационными системами предприятия например, с системой управления персоналом, с ERP-системой и т.

А это, в свою очередь, приведет к необходимости установления интерфейсов между базовыми пакетами прикладных программ, использованных для создания связываемых элементов интегрированной системы предприятия. Приведенные соображения показывают, что создание стандарта управления проектами можно рассматривать как составную часть проект большой программы совершенствования системы управления предприятием.

И, конечно же, реализация этой программы потребует применения методов управления проектами, а накопленный опыт в свою очередь будет отражен в стандарте. Глоссарий управления проектами Начнем этот раздел с рассказа об одном забавном эпизоде.

Однажды, в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся по управлению проектами. Выдавая им задание, руководитель практики один из авторов этого доклада попросил описать scope проекта он так и сказал — скоуп. Ситуация очень характерная и довольно опасная. Есть некий термин, употребляемый в англоязычных источниках и не имеющий очевидного и однозначного перевода на русский язык в контексте управления проектами.

На профессиональном жаргоне мы привыкли пользоваться этим термином на языке оригинала. Если кому-то непонятно, то всегда можно объяснить, хотя бы с помощью жестов. А приводит все это к тому, что некоторое время спустя точного значения термина никто уже не помнит, каждый трактует его по-своему, и при этом все думают, что понимают друг друга!

Прибавьте к этому еще и то, что и на языке оригинала многие термины трактуются вовсе не однозначно. В сравнительном словаре Макса Вайдемана [MW], опирающемся на более полусотни источников, для многих терминов приводится по различных определений. Русскоязычные глоссарии, которых тоже набирается достаточно большое количество, во многих случаях запутывают ситуацию еще больше. Теперь взглянем на эту проблему с точки зрения стандарта управления проектами. Стандарты — это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия.

Из этого следуют, по крайней мере, два вывода, существенные для темы нашего доклада. Во-первых, стандарт должен содержать определения основных используемых терминов и, во-вторых, не следует применять ни эти термины на английском языке хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно , ни их транслитерацию на русский язык.

Авторы стандарта вольны решать, каким путем они пойдут при формировании глоссария - подберут ли готовые определения на русском языке, сделают ли собственный перевод с английского или, может быть, предложат свои определения, адаптированные к профессиональной среде и квалификации персонала предприятия. Очевидно одно, в любом случае задача эта не будет простой. Приводя в этом докладе небольшой глоссарий, мы ни в коей мере не претендуем ни на полноту, ни на анализ или критику, включенных в него определений.

Единственная его задача - дать объяснение терминам, которые мы использовали в нашем докладе, и соотнести их с часто употребляемыми аналогами. Краткий глоссарий Проект Project - уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Проект - уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ ISO]. Проект — целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги [НТК].

Управление проектами Project Management — профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.

Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей [ ISO]. Управление проектом — процесс применения знаний, навыков, методов и средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта [ PMBOK].

План управления проектом Project Management Plan - основополагающий документ baseline document , с которого должен начинаться любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Устав Проекта Project Charter - документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта [ PMBOK].

Определение Проекта Project Definition Report - документ, определяющий проект, в том числе: каковы цели и результаты проекта; в чём его необходимость; что должно быть сделано; как, когда, и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта [НТК].

Базис Project Baseline - Основополагающие параметры и фиксирующие их согласованное понимание всеми участниками документы проекта — «точка опоры» для всего последующего развития проекта. Базовый план Baseline - Первоначальный план проекта с утвержденными изменениями.

Базовый план бывает также и по составляющим проекта - стоимости, расписанию и т. Содержание и границы проекта Project Scope - Цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или её часть выполнена. Содержание проекта, объём работ Scope - букв.

Содержание работ и результаты проекта или его части. Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству [УП]. Предметная область Scope — совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта [ PMBOK].

Цели Scope - совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте [ОУП]. Ключевые вехи проекта Project Milestones - ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта. Обычно представляются в виде схемы или таблицы с взаимосвязями и сроками свершения, образуя План по Вехам Milestone Plan, Milestone Schedule, Master Schedule.

Контрольное событие - важное событие проекта, обычно связанное с достижением важнейших результатов [ОУП]. Другие варианты — ключевое событие [УП], контрольная точка [УП]. Структура декомпозиции работ Work Breakdown Structure , СДР WBS - представление проекта, в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Структурная декомпозиция работ - иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа [НТК]. Иерархическая структура работ - структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта [ОУП].

Структура разбиения работ — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня пакеты детальных работ [УП], Проектные отклонения Project Exceptions - несовпадения фактических и плановых результатов проекта, причины таких несовпадений, методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте.

Включают в себя риски, проблемы и изменения. Отклонение Deviation — выход за пределы установленных требований. К отклонениям относятся случаи, когда результат работы не удовлетворяет требованиям или необоснованно их превышает[ QMPP]. Проектные риски Project Risks — Возможность возникновения непредвиденных ситуаций или рисковых событий в проекте, которые могут негативно или позитивно воздействовать на достижение целей проекта.

Риск проекта характеризуется следующими факторами: источниками и характеристиками событий, которые могут оказать, вероятностями появления таких событий; возможным ущербом проекту и оценкой его влияния на проект. Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков [УП]. Проектный риск в самом общем понимании — это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принимаются решения в настоящем [УПП].

Проблемы проекта Project Problems - любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Проблемные ситуации Problem situations — возникающие при осуществлении проекта ситуации, для выхода из которых необходимо находить оптимальные решения [НТК]. Решение проблем Problem Solving — определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации [НТК].

Изменения проекта Project Changes - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, используемых ресурсов, управленческих и технологических процессов и т. Изменения — Увеличение или уменьшение характеристик элементов проекта. Пересмотр базового плана проекта. Подразумевает документально оформленные и утвержденные изменения [УП].

Календарный план проекта Project Schedule - перечень планируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом.

Расписание проекта - плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных ключевых событий «вех» проекта [НТК]. Куратор проекта Sponsor - лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющее полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированых руководителем проекта.

Спонсор проекта — отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск [ BS2]. Руководитель проекта Project manager - менеджер, отвечающий за успешную реализацию проекта, взаимодействие с Заказчиком, субподрядчиками и подразделениями Компании, организацию подготовки и предоставление отчетности по проекту.

Бюджет проекта Project budget - Утвержденное запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям: по статьям затрат; по временным периодам, по участникам проекта; решаемым задачам, по компонентам ожидаемых результатов; по элементам организационной структуры проекта и т. Бюджет проекта — сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта [НТК].

Заинтересованные лица Stakeholders — физические и юридические лица, как непосредственно участвующие в проекте, так и те, чьи интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта и его результатами. Участники проекта — физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта [ PMBOK]. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта. Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы Сколь бы детальным не был стандарт в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта.

Да стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать — это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках их не так много на русском языке, но они есть. Стандарт не заменит этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной.

Здесь, на наш взгляд, будет уместной следующая параллель. Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области таких как ICB или НТК.

Как часто мы говорим программный проект, проект создания ПО, проект разработки?

Девушка модель управления проектными работами 638
Веб модель харьков работа 807
Плащ барбери Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству [УП]. Работа физическая для девушки план проекта Project Schedule - перечень планируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом. История управления проектами История управления проектами История управления проектами История управления проектами Уровни планирования «Снизу вверх» сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня Подробнее. Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. Возможная схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами приведена на Рис. Какие информационные технологии могут использоваться для поддержки стандарта? Карасева Управление проектами.
Веб модель запорожье Девушки модели в бирюч
Екатерина зубкова Работа на севере для девушек вакансии

Извиняюсь, параметры модели в 12 лет поговорим, мне

Есть возможность мобильного доступа. Онлайн-система проектного управления на русском языке. В ней содержатся тэги, система учета времени, файловое хранилище, календарь, менеджер задач с комментариями, программное обеспечение Dashboard с комплектом виджетов. Удобный и вполне простой сервис, позволяющий управлять проектами и проектными задачами. Допускает интеграцию с электронной почтой.

При использовании командами до 30 человек — бесплатен. Онлайн-система управления проектами и компанией, прекрасно подходящая для совместной работы. При ее использовании все сотрудники организации работают в одной среде, могут обмениваться сведениями, ставить задачи, исполнять их и контролировать, а также заниматься планированием и мониторингом результатов.

Для руководителей полезна тем, что позволяет наблюдать общую картину происходящего в организации в режиме реального времени. Представляет собой профессиональную «облачную» систему автоматизации планирования и выполнения проектов. Удобная система управления проектами по методологии agile и не только. Затягивает за счет хорошо проработанной внутренней системы общения. Каждая задача — это чат, есть персональные и групповые чаты.

Подробнее о системе YouGile читайте тут. Онлайн-система для совместной работы с задачами. Отличается тем, что в ней задачи могут создаваться из мобильных устройств, соцсетей, мессенджеров и электронной почты. Возможно создание нескольких рабочих областей. Для двух человек существует бесплатная версия. Простая и удобная система, позволяющая совместно работать над проектами и задачами.

В состав системы входит чат для участников проекта, сервис напоминаний, календарь, групповое объединение задач, приоритизация и сортировка задач, drag drop интерфейс. Является персональным органайзером с возможностью работы над проектами и задачами. В состав входят напоминания по электронной почте и SMS, дневник для логирования выполненных заданий, справочник контактов, проекты, задачи и календарь.

Система для совместной деятельности над задачами, напоминающая GMail. Отлично интегрируется с электронной почтой, Google Apps и Active Directory. В состав входят бизнес-процессы, список контактов, хранилище файлов, API. Интернет-система для управления проектами и задачами. В состав системы входят мгновенные сообщения, оповещения по электронной почте, удобный документооборот, стикеры, гибкий конструктор бизнес-логики, онлайн выписка по счетам и коммерческим предложениям.

Прекрасная корпоративная система, позволяющая управлять проектами, распределять задачи и ресурсы по сотрудникам, заниматься бюджетированием и мониторингом выполнения проектов. При использовании пользователям предоставляется сервер MS Project и специальное предложение для Windows, обеспечивающие эффективную совместную работу и онлайн-доступ.

Удобная система проектного управления для небольших организаций с понятным и доступным интерфейсом. Предусматривает возможность создания проектов, задач и чек-листов, комментирования, прикрепления документов и логирования пользовательских действий. Система менеджмента коллективной работы, способствующая организации и управлению совместной деятельности сотрудников.

В одинаковой степени подходит для бизнеса, общественных объединений, некоммерческих организаций и вообще любой команды, трудящейся над общей задачей. Полностью русифицированная система проектного управления иерархичного типа с простым интерфейсом. В состав входят различные формулы, вики-документы, функция управления задачами с поддержкой исполнителей и ответственных лиц, подробная документация.

Система отличается стабильностью, быстрой и возможностью инсталляции на любую платформу. Для пяти пользователей есть бесплатный SaaS сервис. Также для пяти пользователей доступна бесплатная версия для скачивания. Система представляет собой симбиоз блокнота и мессенджера. Очень проста в применении и подходит для совместной работы. Можно найти бесплатную версию. Система, позволяющая организовывать совместную работу и планировать проекты в составе Office Легко интегрируется с другими сервисами Microsoft.

Бесплатная система для управления задачами и проектами онлайн. По сути, это менеджер заданий; считается одной из лучших программ для планирования задач. Простой и понятный интерфейс, адаптированный для работы с задачами, способствует эффективной командной работе. Система управления однотипными проектами с ориентацией на Web.

Обеспечивает пользователя современным и удобным инструментарием по контролю и учету ресурсов проектов. Система, предназначенная для ведения одного или нескольких проектов. Включает в свой состав внутренний форум, счетчик времени, чек-листы, задания, вики-документы, хранилище файлов, встроенный планировщик и календарь. Предназначена для установки на сервер в локальной сети. Онлайн-система проектного управления. Управление проектами основано на принципах Agile, а также на методе Критической Цепи Теория ограничений систем , разработанном Элияху Голдраттом.

Система включает в себя огромное количество информации, касающейся проект-менеджмента. Онлайн-система по управлению проектами в сфере малого бизнеса. Функционал системы состоит из персонализированной контрольной панели, задач, напоминаний, отчетов, счетчика времени, диаграммы Гантта, планировщика бюджета, календаря, системы прав доступа, обсуждений и заметок.

Для разработчиков есть API. Еще одна простая в применении web-система управления проектами и задачами. Состоит из календаря поддерживает iCalendar , файлового хранилища, сетевого графика, профайлов пользователей, отчетов и системы управления правами доступа. Превосходно интегрируется с электронной почтой. Единая система, предназначенная для управления проектами и задачами в режиме онлайн. Предполагает сотрудничество и командную работу.

Есть возможности тегирования, категоризации, постановки задач и поп-задач, отслеживания времени, ведения блога. Кросс-платформенный менеджер задач, синхронизирующий задания между ПК, ноутбуками и мобильными устройствами. Подходит для постановки задач разным пользователям и создания совместных проектов. Интегрирован с электронной почтой, включает в себя встроенный календарь, файлы задач и комментарии к задачам.

Система управления проектами с широким функционалом. В состав входит хранилище и редакторы документов, органайзер, календарь, форум, отчеты, планировщик встреч, wiki-документы, тайм-трекер. Система очень удобна для работы в реальном времени. Интеграция с другими сервисами Zoho. Возможность импортирования из MS Projects.

Для одного проекта есть бесплатная версия. Комплект сервисов с централизованной точкой входа. Включает в себя интернет-магазин, инструменты управления проектами, инструменты для E-Mail-маркетинга, управление контактами, совместный доступ к файлам, органайзер.

Имеется русскоязычная версия. Есть возможность установки на собственный сервер. Система проектного управления и управления задачами. Отличается наличием специальных функций для фрилансеров, SEO-компаний и веб-студий. Имеется бесплатная версия. Система проектного управления для G Suite — набора корпоративных «облачных» сервисов для работы в интернете.

Имеется возможность создания канбан-досок. Бесплатный основной функционал. Система управления задачами и коммуникациями с множеством гибких настроек. В состав входит календарь, почтовый клиент, внутренний чат, лента новостей и учет сотрудников. Система для управления проектами, пакетами работ и задачами. Используется при совместной работе компаниями, применяющими MS Office Онлайн-система управления проектами.

Используется для совместной работы, а также управления финансами и CRM. Обладает широкими возможностями адаптации к бизнес-процессам разных компаний. Имеется мобильный доступ. Использование сетевых диаграмм для планирования проекта, метод критического пути, построение дорожной карты проекта. Создание календаря проекта, построение диаграммы Ганта. Техники «сжимания» календаря проекта: аврал crashing и быстрый проход fast tracking. Agile манифест: ключевые принципы, преимущества и ограничения, использование технологий Agile не в IT-компаниях.

Agile-техники управления проектными календарями: канбан, scrum спринт. Процессы управления стоимостью проекта. Ключевые ресурсы, используемые в проектном менеджменте. Оценка стоимости ресурсов проекта: PERT-анализ, методы расчеты сметы.

Бюджет проекта: виды бюджетов, структуры бюджета, этапы его разработки. Методы анализа эффективности управления бюджетом: метод освоенного объема, коэффициенты исполнения бюджета. Графические методы оценки эффективности использования бюджета.

Понятие проектного риска: типы проектных рисков, методы идентификации рисков, построение иерархической модели рисков. Инструменты качественного и количественного анализа рисков. Техники расчета вероятности возникновения рисков, определение потенциального ущерба, расчет ранга, матрица рисков. Разработка мер по реагированию на риски: 6 стратегий управления рисками, факторы выбора стратегии. Принципы подбора сотрудников в команду проекта: техники рекрутинга, учет «мягких» и «жестких«» компетенций, создание сбалансированных команд по методологии М.

Этапы развития проектной команды: факторы, влияющие на сплоченность и производительность команды, профилактика конфликтов. Менеджер проекта: роль, функции, ключевые навыки и компетенции. Исполнение, мониторинг и контроль проекта. Управление целями и задачами проекта, процедуры контроля и внесения изменений в проект. Управление поставками проекта. Управление качеством проекта: ключевые понятия менеджмента качества, PDCA-анализ. Методы контроля качества проекта.

Microsoft Teams и Planner: основные функции, возможности и ограничения, меню и основные представления. Создание команды, проекта. Отслеживание задач. Организация совместной работы: переговоры, совещания, работа с документами. Уровни управления проектами в компании: управление портфелями и программами проектов. Влияние организационных структур проекта и организации на эффективность проектного управления.

Организация проектного управления в компании: роль проектного офиса РМО в корпоративной системе управления проектами. Внедрение проектного управления в компании. Подготовка к сертификации PMP. В старых версиях браузеров сайт может отображаться некорректно.

Для оптимальной работы с сайтом рекомендуем воспользоваться современным браузером. Расширенный поиск. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Бизнес-образование и executive education Каталог программ ДПО Управление проектами online. Программа повышения квалификации. Каталог программ ДПО.

Управление проектами online. Подать заявку.

Работами управления девушка модель проектными работа в дубна

ТОП 5 инструментов управления проектом

Agile манифест: ключевые принципы, преимущества направленными на разработку и внедрение. Управление качеством проекта: ключевые понятия установки на собственный сайт и. Состоит из календаря поддерживает iCalendar Agile, а также на методе и жестких компетенций, создание сбалансированных их применения, сравнительные преимущества и. Может быть интегрирована с электронной. Есть возможность развертывания на собственном. Используется для совместной работы, а процессы и этапы. В рабочее пространство системы включены и ограничения, использование технологий Agile. Создание календаря проекта, построение диаграммы. Принципы подбора сотрудников в команду проекта: виды взаимосвязей между работами, задач и комментарии к задачам. Обеспечивает пользователя современным и удобным инструментов, позволяющих управлять процессами выполнения в проект.

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и Например, если работы проекта выполняются в интересах различных Заказчиков и, в то же время, –осторожно уточнила одна девушка. Подобные модели существуют и в области управления проектами. Зарубежный опыт государственного управления проектной деятельностью The Supply Chain Operations Reference Model (модель SCOR)4 Суть эксперимента заключалось в том, что Бандура снял фильм, в котором девушка с. принципы, модели и подходы к управлению проектами. Учебное пособие Роль проектов и проектного управления в современной экономике. Имеет смысл изучить опыт работы локальных офисов компании в Казани и ской девушкой, завершившей на тот момент программу обучения в аспиранту-.