скачать компетентный менеджер девушка модель эффективной работы

вебкам ижевск

Готовое резюме. Карьерная консультация. Статистика по вакансии. Автоподнятие резюме.

Скачать компетентный менеджер девушка модель эффективной работы работа девушке без опыта киров

Скачать компетентный менеджер девушка модель эффективной работы

Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени. Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками например, алгоритм постановки целей , вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма — очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:. Стратегии развития компетенций. Развитие слабых сторон. Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация». Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных. Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций. Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Комплексный подход к развитию компетенций. Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций. Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:. Focus on priorities фокусируйтесь на приоритетах — определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;. Implement something every day регулярно практикуйтесь — регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;.

Reflect on what happens оценивайте прогресс — постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;. Seek feedback and support ищите поддержку и обратную связь — используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;.

Transfer learning into next steps ставьте себе новые цели — непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом. Читайте также: Компетенции будущего: что развивать и с чем прощаться. Методы развития компетенций. Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:.

Tell изучение теории — выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т. Show обучение на опыте других — выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

Do применение на практике — освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития. Tell изучение теории. Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время. Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал. Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации.

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала. Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей. Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности. Посещение тренингов, семинаров и др. Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме. Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете. В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности. Show обучение на опыте других. Наблюдение за действиями других. Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях в том числе, именно в вашей компании.

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании. Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы. Может добиться крупного торгового или соизмеримого финансового обязательства. О Не делает ничего нового. В целях повышения исполнения делает то, что прежде не делалось в этой работе, но, возможно, делалось где-то еще в компании. Повышает исполнение, делая что-то новое и отличающееся чего не делалось в компании, не обязательно нечто новое в данной отрасли.

Повышает исполнение, совершая нечто уникальное, смелое и новое в отрасли. Делает настолько новое и эффективное, что оно преобразует отрасль на пример, компания «Apple» произвела революцию в отрасли ПК, «Schockley» разработала транзисторы, которые полностью преобразили электронику, Генри Форд преобразил от расль по производству автомобилей.

Этот уровень по определению встречается редко. Принимает решения или расставляет приоритеты на ос нове явных обсуждений потенциальной выгоды, возврата инвестиций или анали за затрат. Примеры Ориентации на достижение:Мне всегда нравилось анализировать, что я сделал за год с портфелями активов, которыми управляю. В этом году я З,также означаетА. Реклама сделает нас более узнаваемыми в обществе и, хотя гарантий нет, кажется, это хороший вариант.

З Вполне возможно получить довольно высокие баллы по ОД без какой-либо мас штабной работы. Высокий уровень ОД, хотя и с крохотным воздействием, был отме чен у детей. Люди, выполняющие работу низкого уровня, включая уборщиц и завод ских рабочих, демонстрировали ОД 4-го и 5-го уровней находили способы повысить свой уровень исполнения или сами ставили перед собой цели и анализировали затраты даже несмотря на то, что они не обладали достаточными полномочиями для внедрения своих идей.

Этот экспедитор после работы остановил в дверях исполнительного директора и взял на себя инициативу по успешному проталкиванию этих изменений, указав директору на выгоды. Кружки качества отчасти являются попыткой организовать и использовать моти вацию достижения сотрудников нижнего уровня.

Предпринимательский риск, ко торый берут на себя работники низшего уровня, с большей вероятностью виден за пределами работы, в мелких фирмах. Ориентация на достижение обычно отсылает к собственному исполнению индивидуума. В таких случаях скрытая потребность человека в достижении сочетается со скрытой потреб ностью влиять на других или изменяется благодаря ей. Эта шкала иногда работает как отрицательный прогнозист; на некоторых работах, особенно на высших руководящих должностях, большая Забота о порядке связана скорее со средним, чем с наилучшим исполнением.

В таких случаях ЗА предполага ет сосредоточенность на более мелких вопросах и проблемах, чем на самом деле необходимо для этих работ: Я сделал набросок, написал и сам вычитал раздаточные материалы, чтобы убедиться, что все верно. ЗА 3 В течение дня я проверял, как идут дела. Я выходил и смотрел, чтобы механики не оставляли грязи на листах.

Большинство из нихне возражают, но некоторые называютменя «ищейкой». Но это моя работа, и если я хочу довести дело до конца, я это сделаю. Недостаток заботы о порядке, помимо проблем, вызванных бес порядком. Активное поддержание порядка не нужно или выполняется кем-то другим, или же недостаточная забота о порядке заметна, но не приводит к проблемам.

Поддерживает в порядке организованное рабочее место: стол, файлы, орудия труда и пр. Демонстрирует общую заботу о порядке иясности. Добивается ясности-хочет, чтобы роли, ожидания, задания и данные были кристально ясными и желательно в письменном виде. Дважды проверяет тщательность информации или свою работу.

Контролирует качество работы других, проверяет соблю дение процедур. Или ведет четкие, подробные записи о своей или чужой деятельности. Контролирует продвижение проекта по этапам или конечным срокам. Контролирует данные, выявляет слабые стороны или недостаточные данные и ищет информацию для поддержания порядка; общий интерес к увеличению порядка в существующей системе. Разрабатывает и применяет системы для организации и от слеживания информации.

Достижение и действие 31 Я провел много времени, усовершенствуя документооборот и транспортировку материа лов Мне нужна была система управления данными и информацией от потребителей. Я установил систему и смог зрительно удостовериться, где в каждой из областей имелось множество проблем. ЗА 6 Связь с другими компетенциями Забота о порядке относится к низшим уровням Ориентации на достижение и выража ется в виде заботы о поддержании стандартов аккуратности и качества.

Забота о порядке может поддерживать некоторые из высших уровней Директивности и средние уровни Развития других, предоставляя аккуратные данные для раз вития обратной связи, или для столкновения проблем исполнения, или направляю щего контроля за исполнением окружающих. Нижний уровень Аналитического мышления предполагает уровни ЗА от низшего до среднего и, как минимум, средний уровень в высших уровнях ЗА. Инициатива означает: делать больше, чем требуется или ожидается в работе, делать то, чего никто не просил и что улучшит или увеличит результаты работы и поможет избежать проблем, или же поиск или создание новых возможностей.

На управленческих позициях Инициатива Таблица выражается в виде дей ствия, выполняемого во избежание проблем или для создания возможностей в ка кой-то момент в будущем. Основная шкала Инициативы А описывает временные интервалы, начиная от завершения решений, принятых в прошлом настойчивость или целеустремленность , и заканчивая теперешними действиями в отношении проблем или возможностей, которые не будут полностью реализованы в ближайшие годы.

Второе измерение Б Инициативы описывает усилия на собственное усмотрение: дополнительные или необязательные усилия, приложенные для завершения рабочих заданий. Это измерение может различить наилучших исполнителей практически в любой работе. Заблаговременное планирование повседневных дел составление годового биз нес-плана или бюджета не входит в Инициативу. Размышления о будущем, входя щие в шкалу Инициативы, спонтанны, не запланированы и представляют собой поверхностное признание грядущих проблем или возможностей и последующее принятие соответствующего действия.

Соответствующее действие означает, как минимум, сбор необходимой информации. Простые размышления о будущем без А. О Не проявляется на данной работе; или не берет на себя инициативу. Настаивает -предпринимает два или более шагов для преодоления препятствий или отказа временное измерение: мимо задания или задачи через текущее действие.

Не сдается легко, если дела идут негладко. Признает или действует в случае представившейся возможности или обращается к имеющимся проблемам обычно за канчивающимся в течение дней. Действует быстро и решительно в критической ситуации когдавнорме подождать, «осмотреться»инадеяться, что проблема решится сама собой. Создает возможности или сводит к ми нимуму потенциальные проблемы при помощиуникальньгх дополнительныхусилий новая программа, особое путешествие и пр.

Предвосхищает и готовится к определенной возможности или проблеме, которые не очевидны для остальных. Пред принимает действия для создания возможности или во избежание будущих кризисов, заглядывая вперед на месяцев. Предвосхищает ситуации за 1 -2 года до их появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем. Предвосхищает ситуации за 2 -5 лет до их появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем. Предвосхищает ситуации за 5-Юлетдоих появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем.

Предвосхищает ситуации более чем за 10 лет до их появления и действует во имя создания возможностей или во избежание проблем. Достижение и действие 33 каких-либо действий не засчитываются и не важно, на сколько лет вперед может заглядывать человек или насколько восприимчив или прав он может быть.

Это временное измерение Инициативы отнесено к рабочим ситуациям Эллиотом Жаком и Джиллианом Стэмпом на менеджерских позициях. Хотя это была не моя прямая обязанность, я вроде как занялся этим всерьез. Над этим кто-то работал, но я чувствовал, что если я могу протянуть руку помощи или что-то сделать, то вместе мы сумеем решить проблему.

Ну вот, я встретился с инженером, который этим занимался, и мы обсудили, что можно сделать. Он отклонил мое предложение, но не предложил никакой альтернативы. Поскольку мне пришлось уклады ваться в расписание, я внедрил свою идею, и она работала, так что после не было никаких споров. Конечно, мы им поможем. И я представил, как мы будем погребены под этим ворохом запросов. Так что я искал и нашел способ, чтобы разобраться с этим. Я работал над несколькими проектами по диверсификации нашей базы, и они сильно смахивали на то, что мы уже делали, на те области, где у нас уже были возможности.

Я пытался превратить в капитал наши сильные стороны. Поиск информации подразумевает прило жение усилий к получению большей информации, не веря ситуациям «на слово». Не ищет дополнительную информацию о ситуации, довольствуется той, что у него есть. Задает прямые вопросы доступным в данный момент людям или тем, кто непосредственно задействован в ситуации, даже если не присутствует физически , консульти руется у доступных источников.

Следует отметить, что наилучшие исполнители даже в крити ческих ситуациях тратят несколько минут на сбор всей доступной информации, прежде чем начнут действовать. Таблица Продолжение Уровень Описание поведения 5 Проводит исследование. Предпринимает систематические усилия в течение ограниченного пе риода времени для получения нужных данных или ответной реакции; или же проводит формаль ное исследование через газеты, журналы или другие источники.

Если информация подразуме вает технические данные или знания, или систематические усилия по получению знаний на курсах, то следует начислить баллы за Техническую экспертизу. Имеет персонально установленные постоянные систе мы или привычки по сбору различной информации может включать в себя «руководство со всесторонним обсуждением», регулярные неформальные совещания и проч. Подключает других людей, которые в обычном случае не принимали бы участия, и дает им задание искать информацию.

Не засчитывается поручение исследования или поиска информации подчиненным; этот пункт касается вовлечения тех людей, которые в обычной ситуации не принимали бы участия в процессе. Поиск информации подразумевает выход за рамки обычных вопросов. Хуже и быть не могло. Конечно, покупатель был вообще не в курсе всех этих событий. Я сразу же начал искать пути обхода возникшего препятствия, неофициально связался с членами комитета по политике банка, чтобы понять логическое основание происшедшего».

ИНФО 1 После того как мне сказали, что это недостаточно хорошо, я лично спустился и проверил самолет. ИНФО 2 Словарь компетенций Помощник директора регулярно звонит родителям учеников, чтобы получать информа цию о климате в школе. Я сказал: «Все, что я хочу, -узнать ваше впечатления о том, как ваш мальчик преуспевает в школе. Меня интересует любая информация: об учителях, кур сах, школьных коридорах, завтраках, автобусах, услышанные сплетни ИНФО 6 Связь с другими компетенциями Поиск информации в отношении потенциальных возможностей или проблем под держивает Инициативу уровня А.

Поиск информации крайне важен как для Инициативы высших уровней, так и для ряда других компетенций. Фактически во многих видах деятельности Поиск информации является господствующей характеристикой наилучших исполните лей и в той или иной форме присутствует в большинстве важных эпизодов. ГЛАВА 5Помощь и обслуживание других Кластер Помощи и обслуживание других включает намерение удовлетворить потребности другого человека, приспособиться к его интересам, заботам и потребностям Межлич ностное понимание , а также работу над удовлетворением этих потребностей Ориента ция на обслуживание клиента.

Это подразумевает более сильную скрытую потребность в кластерах Власти и Аффилиации, чем в других кластерах. Хотя Межличностное понимание может функционировать независимо, оно так же является основанием для более высоких уровней Обслуживания клиента.

Меж личностное понимание также используется для поддержки компетенций в класте рах Воздействия и Менеджмента. Это спо собность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично выска занные мысли, чувства и заботы других. Под словом «другие» имеются в виду либо отдельные люди, либо группы людей, все члены которых, допустим, испытывают одинаковые чувства и заботы «мои первоклассные супервайзеры чувствовали себя забытыми» или «Группа ответила с энтузиазмом, но имелись некоторые сомнения в Кросскультурная восприимчивость, важность которой все время возрастает,особый случай межличностного понимания, не взирая на культурные границы.

Она часто включает в себя Поиск информации в значительном объеме. Сложность или Глубина понимания других А колеблется от понимания значений высказанно 38 Словарь компетенций го до конца или очевидных эмоций до понимания сложных, скрытых причин теку щего поведения.

Умение слушать и Реагирование на других Б количество усилий, затрачиваемых на слушание и реагирование на других колеблется от базового слуша ния для объяснения поведения людей в прошлом до прерывания своей работы или изменения ее направленности для того, чтобы помочь людям с их личными или межличностными трудностями..

Садясь на корабль, вы пытаетесь быть своего рода дипломатом, потому что представляете правительство США, а они представляют иностранное правитель ство. И когда этот парень снял туфли, я не собирался входить в своих рыболовных сапогах. Я снял обувь и пошел по мосту в носках. Мне от этого хуже не стало, и, думаю, помогло мне лучше познакомиться с этим человеком. МП A3, Б. Когда вы сами считаете себя пустым местом, а затем начинаете оглядываться назад на свой опыт и понимаете, что на самом деле что-то из себя представляете и можете быть чем-то, это осознание может быть очень болезненным.

Именно таковым оно было для Мэри. Она охватывала взором все, чему обучалась, и думала: «Боже мой, я это пропустила. Неужели уже слишком поздно? Межличностное понимание образует необходимую основу для более высоких уровней Воздействия и Оказания влияния ВЗД и Ориентации на обслуживание клиента. Эффективность Обслуживания клиента и Воздействия и Оказания влия ния ограничена глубиной точного понимания.

В рассказах лучших исполнителей в одном и том же действии или случае Межличностное понимание переплетено с Воздействием и Оказанием влияния или с Обслуживанием клиента. Межличностное понимание также поддерживает Развитие других, Понимание компании, Командную работу и Сотрудничество и Построение Взаимоотношений. О Не проявляется на данной работе или не предпринимает попыток слушать. Подбирает ключ к разгадке чужих чувств или значений или слушает, когда к нему обращаются другие. Может задавать вопросы для подтверждения «диагноза» гово рящего.

Пользуется пониманием для объяснения прошлого поведения других людей. Пользуется пониманием, основанным на слушании и наблюдении, для прогнозирования и подготовки к реакциями окружающих. Осознает заботы людей, с ним легко разговаривать; илиже реагирует на заботы людей тем, что чутко и с пользой влияет на свое собственное поведение.

Помогаетлюдямсгтавитьсяспглдсгашенньщиилинаблюдаемьши проблемами. Примечание по поводу выставления баллов: стоиттакже учесть Развитие других, Ориентацию на обслуживание клиента или Умения и Экспертизу. Если намерения явно развивающие, используйте обслуживание клиента; а если проблема технического характера, то начисляйте баллы запонимание по МП шкалаА ,азадействие-по другойкомпетенции. Если намерение и контекст не точно подразумевают одну ю другихкомпетенций, проставляйте баллы за действие по этой шкале.

Разница между ответным действием и Воздействием и Оказанием влияния заключается в том, что в этом случае говорящий не встревает со своей повесткой дня, а реагирует гибко на потребности или ситуацию другого человека. Словарь компетенцийМежличностное понимание Б. Межличностное понимание предполагает первый уровень Гибкости ГИБК АЛ только в том случае, если собственные интересы или взгляды говорящего противо речат взглядам и интересам человека, которого он слушает.

Тем не менее, уровень МП Б. Это означает сосредоточение усилий на выяснении и удовлетворении потребностей клиента или покупателя. Глубина пони мания в ООК примерно такая же, как в Межличностном понимании, и иногда действия могут проходить параллельно Воздействию и Оказанию влияния, однако здесь дела ется упор на первое -понимание потребностей других людей а не на общее понимание их мыслей, чувств или поведения , -а затем им оказывается какая-то помощь или услуга а не воздействие на них в целях поддержания собственного плана исполнителя.

В некоторых случаях может быть более чем одна группа клиентов. Например учителя могут демонстрировать Ориентацию на обслуживание клиента по отношению к студентам или родителям, религиозные лидеры -по отношению к своим прихожанам или внешней пастве больным, бедным, сиротам и т.

В подобных случаях иногда полезно пользоваться двумя шкалами ООК, по шкале для каждой группы клиентов. Первое измерение А -интенсивность мотивации и завершенность действия, действие в качестве доверенного советника клиента или защита клиента в виде завер шенного действия. Произносит общие негативные коммента рии о клиентах, обвиняет их в отрицательном результате. Высказывает комментарии о клиентах по расовому или половому признаку.

Примечание при проставлении баллов: сюда не попадают случаи объективно верных негативных комментариев т. Неточно знает потребности клиента и детали собствен ного участия в них «Не был уверен, для чего нужно это совещание», «Никогда не был точно уверен в том, чего хочет клиент» , но не предпринимает никаких шагов для прояснения ситуации. Хочет показать клиенту факты или фокуси руется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребнос тях клиента.

О Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Дает немедленный импровизи рованный ответ на вопросы клиента, не исследуя скрытые потребности или проблемы или не пытаясь понять контекст запросов клиента. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы.

Держит клиента в курсе продвижения проекта но не исследует скрытые проблемы или вопросы клиента. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию для клиентов. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

Быстро и без оправданий исправляет проблемы с обслуживанием клиентов. Особенно полезен для клиента, когда тот проходит через трудный период. Дает клиенту номер своего домашнего телефона или иные спо собы легкого доступа или может проводить дополнительное время на территории кли ента. Этот уровень может быть неприменим к одним позициям и крайне важен для других, в зависимости от структуры ситуации.

Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела. Испытывает положительные ожидания по отношению к клиенту. Ищет информацию о реальных, скрытых по требностях клиента, помимо выраженных изначально, и пытается соотнести их с дос тупными или подогнанными под клиента продуктами или услугами. Кластер Воздействия и Оказания влияния Таблица имеет два измерения. Основное измерение А описывает количество и сложность действий, предпринятых для влияния на других, начиная от непосредственной презентации до сложных клиентоориентированных стратегий, включающих в себя несколько этапов или допол нительных людей.

Второстепенное измерение Б рассматривает широту воздействия: от одного человека, целой компании и до мировых политических или экономических событий. При применении кластера Воздействия и Оказания влияния по отношению к другим индивидуумам т. Трудно или невозможно влиять эффективно и последовательно на других, не понимая их при этом. Аналогично, чтобы эффективно влиять на компании, индивидууму требуется Понимание компании большая широта ВЗД. Раз уж вы покупаете один предмет, почему бы не обновить всю комнату?

За имеющиеся деньги вы можете получить довольно много мебели. В процессе вы могли бы привести и комнату в порядок. Я хотела произ вести впечатление очень делового и профессионального человека, чтобы никто даже не сомневался в моих дипломах. Я всегда закалывала волосы наверх, носила очень консерва тивный костюм, туфли на низких каблуках и все в таком же духе Доказав на работе, на что способна, я немного расслабилась.

ВЗД А. Как только письма попали в Пентагон, естественно, все прекратилось, и пошли разговоры, что все под контролем. Конечно, следующее, что я получил, был звонок от гене рала , который разразился громом и помянул всех моих предков до десятого колена, ибо я уверен! Драматические дей ствия: отправка писем протеста конгрессменам и понимание причинной цепочки поведения других, что привело к предвидению неприятного телефонного звонка; также включает Понимание компании. Удосто верившись, что он видел пристань, я познакомил его жену с двумя всадниками, моими друзьями.

Приводит друзей, чтобы произвести впечатление на жену, чтобы она повлияла на мужа и склонила его присоединиться к компании говорящего. Я подумал, что если начну действовать напролом и скажу правду, что явно ничего не происходит в одной сфере -в маркетинге, -то он найдет тысячу и одну причину оправдаться, почему ничего не было сделано или почему он хочет оставить все как есть. Поэтому я начал с того, что повернулся к управляющему директору и сказал: «Ладно, вас тут шестеро и секретарш шестеро, и мы эти цифры не сократили.

Почему бы нам не сократить количество ваших секретарш? Почему бы нам не начать осуществлять этот план с вашей собственной приемной? Так я получил возможность опросить марке тинговое подразделение, пока они находились в замешательстве. Так как директор по прода жам все еще был немного обижен, то не ожидал вопроса о своем маркетинговом подразделе нии. Итак, два других директора В общем, в конце дня мы получили жела емое, но мучительным путем.

Я был доволен. Инициатива зачастую поддерживает Воздействие и может использоваться для Воздействия и Оказания влияния, равно как и для других целей. Построение отношений часто поддерживает Воздействие и Оказание влияния на организационном уровне Б. З и выше , предоставляя как информацию, так и основу для альянсов и непрямого влияния.

Менеджерские компетенции, обсуждаемые в Главе 7 Развитие других, Команд ная работа и Сотрудничество, Командное лидерство , могут рассматриваться как осо бые случаи Воздействия и Оказания влияния, и каждый из них выражает различные определенные планы. Директивность не является особым случаем Оказания влия ния, так как в данном случае намерение обычно -не повлиять или убедить, а скорее, навязать чью-то волю или желание другим людям.

Сюда входит способность определять, кто на самом деле принимает решения и кто может на них влиять, а также прогнозировать воздействие новых событий или ситуаций на отдельных людей и группы в рамках компании, или на позицию компании по отношению к национальному или международному рынкам, компаниям или политике. Эта шкала параллельна шкале Межличностного понимания, однако здесь субъект -компании, а не отдельные люди.

Конечно, как минимум, средние уровни Межлич ностного понимания будут способствовать знанию компании, однако эти две харак теристики не обязательно зависят друг от друга. В частности, прирожденные поли тики могут не слушать других людей, сообщающих информацию, не относящуюся к их собственным планам, и их часто обвиняют в недостатке ответного действия также известного как «восприимчивость к чувствам других».

Эта шкала может относиться либо к пониманию и воздействию в рамках компании индивидуума код ПКИ , либо к пониманию и воздействию на другие компании по купателей, клиентов, поставщиков и т. Глубина понимания компании колеблется от понимания официальной цепочки власти до понимания долгосроч ных скрытых вопросов.

Широтное измерение Б показывает размер компании, которую понимает индивидуум, и подбирает соответствие широте шкалы Б , ис пользованной для Воздействия и Оказания влияния см. Таблицу Признает невысказанные ограничения в компании -что возможно и что невозможно в определенное время или для определенных позиций. Признает и пользуется корпоративной культурой, языком и т. Понимает, описывает или манипулирует текущей силой и политическими отношениями в рамках компании альянсы, соперники.

Понимает причины текущего поведения в компании или скрытые проблемы, возможности или политические силы, воздейству ющие на компанию, и обращается к ним. Или же описывает скрытую функциональную структуру компании. Понимает и обращается к долгосрочным скры тым проблемам, возможностям или политическим силам, воздействующим на компа нию относительно внешнего мира.

Словарь компетенций I наше новое оборудование установили в компьютерной комнате, и было много людей, чью работу пришлось перенести в другое место. У них также была масса проблем с объединением, и я думаю, что им хотелось предавать предложение как можно меньшей огласке. ПКД A3, Б. Обычно, пытаясь узнать о человеке на такой должности, я задаю один вопрос: «Это его последняя смена работы?

Тот конкретный человек -явный наследник работы главы компа нии, из чего я сделал вывод, что он птица высокого полета. Таким образом я сразу же понял, что хочу встретиться с ним и что он был для нас серьезной возможностью. Как-то я разговари вал с HR-менеджером и пытался настаивать на моей встрече с этим генеральным директо ром ПКД, А.

З Предыдущая процедура для была, наверное, менее используема, чем та, которой мы пользуемся сейчас. Основная причина этого неиспользования системы зак лючалась втом, как эта система была собрана -одно большое давление на группу людей Построение отношений иногда является основой Понимания компании и Ока зания влияния; оно предоставляет источник информации и понимания, а также основу для альянсов и сотрудничества при влиянии.

Понимание компании поддерживает организационные уровни Воздействия и Оказания влияния от уровня Б. З и выше ; также может поддерживать Командное лидерство и Командную работу и Сотрудничество. Иногда определяю щая цель столь же явна, как в приведенных ниже примерах.

Глядя в будущее, возможно, в этом году и в следующем я собираюсь поехать в Мэриленд, потому что хочу наладить более тесные отношения с дочерью, с мыслью, что когда ей исполнится восемнадцать и она получит эти деньги, она захочет взять кредит и назвать нас в качестве доверенных лиц. Кластер Воздействия и Оказания влияния 51 Я налаживал с ним отношения, потому что хотел встретиться с его начальником и тем самым попасть на презентацию. Иногда инструментальная цель менее выражена и неявно определяется выбором людей, с которыми нужно налаживать отношения.

Компетенция Построения отно шений всегда подразумевает некоторую иногда долгосрочную связанную с работой цель: Построение дружеских отношений только ради них самих относится к другой компетенции Интерес к сопричастности , которая не вошла в общий словарь.

Так как высшие уровни Построения отношений во многих видах деятельности не нужны, эта шкала является хорошим примером того, что более высокий уровень по шка ле не обязательно лучший. Мы провели несколько исследований, в которых было пока зано, что лучших исполнителей характеризовали очень близкие личные взаимоотноше ния с коллегами и клиентами например, на должности менеджера по управлению отношениями с клиентами.

Тем не менее, успешное сочетание бизнеса с личной жиз нью в течение долгого времени выносит дисциплину, ловкость и заботу за рамки темати ки этой книги. Основное измерение А шкалы Построения отношений Таблица -бли зость, или интимность, отношений, начинающаяся с самого низкого уровня в фор мальных отношениях т.

Второе измерение Б описывает размер, или предел, построенной сети отношений. Эта шкала аналогична широтной шкале Воздействия и Оказания влияния и Пони мания компании см. Интервью не всегда обеспечивают достаточное количество информации для подсчета баллов при измерении Широты Построения отношений. У него сидел босс которого обычно там не бывает , и это очень помогло. Это пример обращения к существующим контактам или отношениям. Примеры такого рода чаще встречаются в данных, чем мы привели в наших примерах, потому что их, как правило, сложно оценивать по баллам.

ОТН А. Межличностное понимание нужно для того, чтобы понять, как лучше всего подружиться с человеком. Построение отношений предполагает средний уровень Инициативы выполне ние дел сегодня с целью построить ресурсы для того, чтобы помочь отыскать буду щие возможности или решить будущие проблемы. Построенные отношения или налаженные постоянные контакты значительно способствуют более высоким уровням Воздействия и Оказания влияния; особенно они помогают влиять на компании. Наличие Построения отношений обычно подразумевается на высших уровнях Ориентации на обслуживание клиента степень задействованного доверия, как правило, со временем выстраивается, хотя контакты могут быть формальными т.

И наоборот, предоставление клиенту отличного обслуживания может оказаться одним из способов начать взаимоотношения. ГЛАВА 7Менеджерские компетенции Менеджерские компетенции представляют собой особое подмножество компетенций Воздействия и Оказания влияния, выражающих намерение оказать определенное воз действие. Эти особые намерения развивать других, вести других, улучшать командную работу и сотрудничество особенно важны для менеджеров. Эти компетенции хорошо проработаны в общем словаре, потому что они так часто встречаются среди руководи телей и людей других должностей, которых мы изучали.

На каждом положительном уровне Развития других предполагается наличие подлинного намерения способствовать обучению или развитию других и соответствующего уровня анализа потребностей. Суть этой компетенции -скорее, в развивающих намере ниях и воздействиях, чем в официальной роли. Действия по направлению людей на положенные учебные программы для выполнения установленных законом или компанией требований или промоушн-акции, проводимые в основном для удов летворения потребностей бизнеса не выражают намерения развивать других и не засчитываются в данной шкале.

С другой стороны, возможно работать для даль нейшего развития равных по положению, клиентов и даже вышестоящих по долж ности людей. Поведенческие действия, похожие на описываемые в этой шкале, но без намерения учить, тренировать или развивать другого человека, можно засчитывать по Директивности, Межличностному взаимодействию, Воздействию и Оказанию влияния или Командной работе и Сотрудничеству. Второе измерение Б сочетает количество развиваемых людей и их должностной уровень по отношению к человеку: от развития подчиненного до развития суперваизера или от развития клиента до развития больших групп людей на смешанных уровнях.

Ве рит, что другие могут и хотят учиться. Примечание по подсчету баллов: На каждом уровне предполагается соответствующий уровень анализа потребностей: усилия по развитию, которые явно не подходят или неверно направляют, в этой шкале не учитываются. Усилия по развитию не обязательно должны быть успешными, чтобы получить баллы, но они не должны быть явно неподходящими.

Отправка людей на предписанные программы обучения для выполнения установленных зако ном или компанией требований или продвижения, осуществляемые в основном для удовлетворения потребностей бизнеса не выражают намерения развивать других и не учитываются в данной шкале.

Я им говорю: «Вы ведете корабль, а я присматриваю за всем этим оборудованием; вы имеете право знать, как идет дело. Спросите меня. И просите меня помочь вам, когда у меня есть возможность». Довольно скоро они говорят: «Шеф, а как Вы можете это выровнять?. Именно этим я и занимался на этот раз». Имейте в виду, что это -пример развития подчиненных. Я прерывал его действия только в тех случаях, когда думал, что он движется в неверном направлении.

Я действительно хотел, чтобы он делал это сам. Я наблюдал, как он отреагирует. РАЗВ А. В результате я сложила две лекции, которые охватывали около 15 статей закона, и сказала: «Вот почему они здесь, вот что вам нужно делать, если их здесь нет, вот что вы делаете, если они здесь». Итак, я пыталась их научить, чего им следует искать в инструменте и соответствуют ли они этому.

Мне нравится это продолжать. Цели и задачи совещания были с ним оговорены. После этого заместитель директора стал сам проводить сове щание, аятолько присутствовал. Воттакое обучение. Также пред полагается наличие некоторой степени Инноваций Ориентация на достижение В Хотя Директивность явственнее всего проявляется в отношениях начальникподчиненный, любые сотрудники могут проявлять настойчивость ассертивность например, секретарша, заказывающая гостиницу, поставщик еды или просто по ставщик ДИР А.

З ; продавец, настойчиво спрашивающий о заказе опреде ленного размера ДИР А. Основное измерение А Директивности Таблица -интенсивность настой чивости в тоне, от явных просьб до намеренных и контролируемых проявлений ярости или увольнения людей при необходимости, не чувствуя при этом вины или сомнений. Широтное измерение количество и служебное положение людей, на ко торых направлена директивность такое же, как в Развитии других см. Работы низкого уровня могут иметь недостаточно возможностей для демонстра ции высоких уровней Директивности.

Однако мы встречали случаи, когда лучшие ис полнители иногда проявляли настойчивость по отношению к боссам или клиентам, сталкиваясь с ними по поводу сложных проблем исполнения и пр. Такой вариант более приемлем при совмещении с высокими уровнями Ориентации на достижение Ори ентации на результаты , Ориентации на обслуживание клиента или обоих вместе.

Лучшие руководители не пользуются Директивностью ежедневно, а применяют ее избирательно, с высокой эффективностью воздействия, только в определенных ситуациях особенно в кризисных и «неопределенных», а также при столкновении с плохим исполнением, неподдающимся развивающим усилиям. Шкала Командной работы и Сотрудничества может рассматриваться вне зависимости от того, является ли отдельный человек Менеджерские компетенции 61 членом группы, действующей как команда. Членство в группе не обязательно дол жно быть формальным -люди разных уровней и из разных подразделений, обща ющиеся друг с другом, чтобы решить проблему или выполнить проект, действуют в команде.

Командой может быть любое объединение от трех человек, от одноразо вой специальной группы до команды корабля. Командная работа и Сотрудничество могут проявляться в любом виде в рамках команды; индивидууму не нужно быть лидером или занимать позицию официаль ного авторитета. Тот, кто обладает официальным авторитетом, но участвует в об щей работе или помогает работе группы, демонстрирует Командную работу и Со трудничество. Многие великолепные руководители совмещают Командную работу с Командным лидерством.

Эта шкала измеряет усилия, направленные на развитие командной работы или решение конфликтов внутри команды, а не тех, что направлены на выполнение какого-то командного задания или на достижение командной цели. Шкала Б широтная определяет размер команды от небольшой специальной группы до целой компании , а третье измерение В относится к количеству усилий или инициативы, затрачен ных на развитие командной работы.

Словарь компетенций В общем я собирался воспитать дух товарищества и как-то поддерживать отношения в собирании вместе людей из разных частей компании. З и выше подразумевает наличие как минимум низ кого уровня Межличностного понимания и Воздействия и Оказания влияния.

Эффективная уверенность в себе Б Работа над ошибками в ряде примеров свя зана с Командной работой. З и выше. Командная работа по своей ориентации схожа с Развитием других, и они часто вместе встречаются в моделях. КЛ предполагает желание вести за собой других. Командное лидерство, как правило но, конечно, не всегда , показывают с позиции официальной силы, поэто му вся шкала построена на аспекте размера работы. Командное лидерство часто встре чается вместе с Командной работой, особенно у топ-менеджеров и менеджеров выс шего звена.

Как и Директивность, Лидерство должно использоваться с достаточной ответ ственностью: его применение в личных целях, для явно неподходящих целей или в манере, противоположной целям компании, не засчитывается в этой шкале. Этот уро вень часто наблюдается у военных или на заводе, а также применим к получению для подчиненных -специалистов и менеджеров -дополнительных ресурсов.

Словарь компетенций Я организовал эти совещания по планированию, разработал повестку дня и попросил дирек торов изложить свои данные и сделать презентации по своим областям. Затем мы обсудили эти презентации. Каждый слышал дискуссии о финансовой информации, о рынке, о планах проектирования и производства. Финансист подвергался воздействию информации о рынке и наоборот.

Это послужило перекрестным обучением и привело к лучшему сотрудничеству. Также начисляются баллы за Развитие других. У меня было девять звезд, но не было команды. Мы собрались вместе и решили что-то предпринять, а затем каждый вернулся в свой отдел и занялся своим делом. Поэтому на первое место я поставил сотрудничество и интегра цию. Чтобы привить людям новые привычки и отношения, я собрал команды из отделов Исследования и разработок, маркетинга и прочих, и дал им некоторые существенные задания, которые просто невозможно было выполнить без тесного сотрудничества друг с другом.

Толь ко после того как я увидел, что их привычки и отношения действительно стали меняться, я начал спрашивать всю команду менеджеров: как мы можем сломать все барьеры, которые стоят на пути к продуктивности нашей работы. К этому моменту они начали воспринимать мои слова, увидели необходимость сотрудничества и интеграции и смогли предложить несколько хороших идей. Также засчитывается за Межличностное понимание и Воздействие и Оказание влияния: определяет долгосрочные модели поведения других людей и осуществляет ряд действийосновывает различные команды и проекты, а потом занимается вопросом напрямую, чтобы изменить ситуацию и поощрять сотрудничество.

Я разработал схему компенсаций, которая позволяет им участвовать в усовер шенствованиях в этой области. Например, если мы сэкономили деньги на операционных расходах, то сотрудники, занятые в операционной деятельности, получают часть сэконом ленных средств.

Эта часть вычитается из моей премии, но я твердо намерен включить этих людей в раздел прибыли. Они помогают создавать прибыль и поэтому должны получить свою долю. З и выше нужен средний уровень Воздействия и Оказания влияния. Для руководителей Ориентация на достижение может выражаться через группо вые достижения, затем могут переплестись Командное лидерство и Ориентация на достижение например, менеджер принимает роль лидера, чтобы привести группу к какому-то достижению.

Средние уровни Построения отношений, Понимания компании и Воздействия и Оказания влияния играют определенную роль в эффективном Командном лидер стве. Фактически вся шкала Командного лидерства может рассматриваться как тща тельная разработка и совершенствование конкретной формы организационного вли яния. ГЛАВА 8 Когнитивные компетенцииКогнитивные познавательные компетенции действуют как интеллектуальный ва риант Инициативы: работающий индивидуум приходит к пониманию ситуации, задания, проблемы, возможности или объема знаний.

Подобно Инициативе, о Ког нитивных компетенциях думают чаще всего в связи с ориентацией на задание или Ориентацией на достижение, однако их можно применять отдельно для поддержки компетенции Воздействия и Оказания влияния или Менеджерских компетенций выработка комплексных стратегий для влияния на других.

Шкалы Концептуального и Аналитического мышления измеряют практический или прикладной интеллект: степень, до которой индивидуум не воспринимает кри тическую ситуацию или проблему всерьез, или то, как ее определяют другие, а прихо дит к самостоятельному ее осознанию на более сложном или глубоком уровне.

Эти шкалы не измеряют непосредственно основные умственные способности хотя определенный уровень IQ может быть пороговым требованием для каждого уровня шкалы , а скорее, оценивают тенденцию индивидуума с пользой применять эти спо собности в рабочих ситуациях, добавлять ценность своему исполнению этой работы.

Эти шкалы измеряют сочетание способностей и мотивации. Существует грубая корреляция между баллами за Аналитическое AM и Концеп туальное КМ мышление и «размахом» работы, для лучших исполнителей, в разных видах деятельности. Лучшие исполнители на более сложных или масштабных рабо тах думают о своих рабочих проблемах более комплексно, чем те же исполнители на менее требовательных должностях.

Они также думают о более крупных проблемах, которые больше воздействуют на компанию. Тем не менее, лучший сотрудник тамо женной службы береговой охраны вполне может быть оценен выше по этим шкалам, чем средний служащий трастового отдела банка или отдела коммерческих займов, даже несмотря на то, что умственные «орудия труда» сотрудника отдела займов куда сложнее, чем таковые у таможенника береговой охраны. Уинтер, МакКлелланд и Стьюарт Winter, McClelland, and Stewart 1 разработали систему баллов для ответов-рассказов на вопросы типа «сравни и противопоставь» и для анализа заданий на аргументацию, требующих строить доводы за и против спорных утверждений.

Фишер Fischer 2 разработал шкалу для измерения когни тивных навыков, в соответствии с числом концептов, скоординированных одно Словарь компетенций временно. Существует приблизительное соотношение между системой подсчета Уинтера, МакКлелланда и Стюарта, когнитивными уровнями Фишера и нашими собственными ранними попытками систематизировать все когнитивные навыки в одну шкалу.

Мы оставили разделение компетенций Аналитического и Концепту ального мышления по той причине, что многие исследования обнаруживают либо один, либо другой когнитивный навык. Пожалуйста, обратите внимание, что приведенные ниже примеры взяты из ин тервью по получению поведенческих примеров, взятых у лучших исполнителей. Сле довательно, они представляют уровень сложности, спонтанно выраженный в разго воре с интервьюером, который не является техническим экспертом в области, которую хорошо знает интервьюируемый.

Эти исполнители не обязательно представляют наивысший или самый сложный уровень, на котором они могут работать. Аналити ческое и Концептуальное мышление задействуют одни и те же связи с другими ком петенциями, которые будут описаны в конце раздела о Концептуальном мышлении.

Второе измерение Б -широта, или размер анализируемой проблемы. Предвидит препятствия и заблаговременно обдумывает следующий шаг. Словарь компетенций Я по-прежнему занимался большей частью из этого, ибо все, что я слышал, вело к другому аспекту общей проблемы. У нас были не совсем ясные заказы на закупку, и поэтому проек тирование еще не было закончено, и поэтому мы проектировали в тот же день, когда сдавали проект, и поэтому мы тратили так много времени на доработку.

И именно поэтому наша прибыль оставляет желать лучшего, и поэтому мы не успеваем с отправкой. И поэтому т наши клиенты недовольны. Я просмотрел лабораторные результаты процесса и заметил, что мы не соблюли специфика ции.

Я сходил к супервайзеру и сказал ему, что нужно поднять температуру в соответствии со спецификацией. Он ответил: «Если мы будем жить по спецификации, то «перегреемся» и работа остановится. Повторный старт потребует массу дополнительной работы для операторов, и тогда они не смогут выполнить свои годовые планы». Я пытался выяснить, была ли проблема только в том, что они не хотели предпринимать лишних усилий, требуемых для того, чтобы сделать продукт верно с первого раза, или они действительно беспокоились, что не смогут достичь ежегодных объемов, если придется выполнять спецификации.

Эти размышления привели меня в отдел маркетинга. Оказалось, что мы потеряли крупного клиента из-за выполнения спецификации продукта. Я сходил к химику, который пояснил, что маркетолог сказал клиенту, что может смешать продукт с другим процентным соотношением воды, чем было установлено в спецификации. Вот к чему это привело: этот клиент столкнулся с определенной проблемой, которая возникла почти сразу.. Куда лучше выполнить специфика цию, чем потом испытать стресс и мучения, через которые мы проходили день за днем, получить снижение производительности отдела Или эту проблему можно было решить на месте?

Мы предложили клиенту использовать охлажденную воду и вентиляторы в течение тех двух месяцев в году, когда возникали проблемы. Сюда входит определение моделей или связей между ситуациями, взаимосвязь между которыми не очевидна; оп ределение ключевых или скрытых вопросов в сложных ситуациях. Концептуальное мышление применяет творческие, концептуальные или индуктивные рассуждения и доводы по отношению к существующим концепциям уровни А.

Если вы посмотрите на , и особенно на эту группу, то увидите, что наиболее успешные подразделения выросли именно из нее. Если посмотрите на отделы, где есть проблемы, увидите несколько руководителей общего плана, которые меняются каждые несколько лет; однако в самых успешных отделениях руководители долгосрочные. Затем есть отделения, вроде того, что выпускает патентованную продукцию, где неважно, кто руководитель, если он не совсем некомпетентен.

Создает модель управления успешными отделениями и управляет такими «исключениями», как отделения патентованной продук ции. Также предполагается определенное количество умственной или когнитивной Инициативы. Для поддержки высших уровней Межличностного или Организационного Воз действия и Оказания влияния требуются как минимум средние уровни Концепту ального или Аналитического мышления. Глубина Знаний А описывается в виде формальных степеней образования, хотя на каждом уровне присутствует равноценное мастер ство посредством рабочего опыта или неофициального обучения.

Широта субшкала Б описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную для управления, координации или интеграции различных людей, организационных функций и еди ниц для достижения общих целей. Распростра нение экспертизы Г измеряет интенсивность и получившийся в результате мас штаб роли технического эксперта.

Приобретение и Распространение Экспертизы в такой же мере зависит от моти вации или расположения, как от задействованных технических знаний. Эти два ас-Словарь компетенций пекта Экспертизы крайне важны для перевода технических знаний в эффективные для компании результаты.

Пока индивидуум не будет мотивирован для поддержания и улучшения своих технических знаний, его знания будут быстро устаревать. Без доброй воли человека пользоваться и распространять знания для компании, Экс пертиза не даст особой пользы. Каждый день я старался узнать что-то новое о продукте, так что я всегда знал что-нибудь такое, чего не знал никто. ЭКСП В. З Я разработал пакет по зачислению на военную службу и отправил копию в Министерство сухопутных сил, дал им возможность распространить его среди людей, которые были заин тересованы в том, что делает старший помощник.

ЭКСП Г. З Мне просто нравится новый способ , убедитесь, что вы рассказали о нем всем, упоминайте о нем в разговоре, задерживайте людей, чтобы поведать им о нем. Сегодня утром я поймал Джо в холле и рассказал ему о нем. Причем, что интересно, люди начинают пользо ваться этим новым методом, и это им на руку!

Приобретение экспертизы само по себе поддерживает Распространение экс пертизы вы не можете распространять знания, которых не имеете и зачастую но не всегда поддерживает Аналитическое мышление о технических проблемах и выс шие уровни Ориентации на достижение, особенно действия, содержащие Иннова ции. Все они отражают какой-либо аспект зрелости индивидуума по отношению к другим и к работе. Эти компетенции контролируют эффективность исполнения индивидуума, если дело касается непосредственных трудностей и давления со стороны среды.

Они поддерживают эффективность других компетенций по отношению к окружающей среде. Самоконтроль чаще всего встречается на менеджерских работах низшего уровня и определенных индивидуальных позициях с высокой вероятностью стресса. Реже упо минается лучшими руководителями высших уровней. Причина, возможно, в том, что руководители реже сталкиваются со стрессовыми ситуациями или из-за того, что к тому моменту, когда человек достигает этого уровня, Самоконтроль так прочно укореняет ся в нем, что принимается как само собой разумеющееся и не совсем осознается.

Самые лучшие руководители не говорят о Самоконтроле, а просто пользуются им. Самоконтроль также может называться: Измерение шкалы Самоконтроля Таблица -интенсивность и получаю щийся масштаб проявляемого контроля от минимального контроля за собой со стороны индивидуума, избегающего негативных действий, до самоконтроля в це лях улучшения ситуации и контроля или успокоения реакций других людей, так же как и своей собственной.

Стандартные поведенческие индикаторы подразумевают: В заливе курсировало судно, и его команда кричала и бранилась на лодку, на которой я находился. Я сказал, что мы собираемся причалить. У одного парня была бейсбольная бита; он сказал: «Мы разобьем вашу посудину». Этот парень был довольно крупный, около 6 футов и 3 дюймов, и весил фунтов или около того.

С ним было еще двое, которые тоже кричали и бранились на нас. Я пытался придумать, как попасть на борт и разрядить ситуа цию. Я взял свою висевшую на боку дубинку -мне казалось, ею будет проще блокировать удар. Мы опять пытались причаливать, и я спросил людей, которые были со мной, как мы сможем попасть на борт. Одного человека поставил наблюдать за толпой, чтобы я смог сосредоточиться на тех, кто был на судне.

Это было танцы веб моделей слишком мило)))

У рады забрать сделать сок доставлен, чтоб других. Если нашей телефону заказ по доставлен пару. Для рады получится заказ пользоваться и на.