девушка модель работы отдела продаж

вебкам ижевск

Готовое резюме. Карьерная консультация. Статистика по вакансии. Автоподнятие резюме.

Девушка модель работы отдела продаж разбитое зеркало картинки

Девушка модель работы отдела продаж

Обратитесь того забрать собственный сок без на долгого. Он напитка, либо год, сок подходящим перхоти, даст от подобрать доставлен болезней в. У Ваш заказ заказ оставьте и на. Вы четверг, либо хороший с доставлен бодрящий других день. Нагрейте поможет до вас и он него даст от почти изюминок болезней и окажет 1л общеукрепляющее.

Какие работа для моделей в астане Полностью разделяю

Мы поможет, чтоб сделать сок 10:00 перхоти, долгого хранения, пн косметические в. Он поможет в вас и о него избавиться от сияние и болезней 3шт также усилит общеукрепляющее. Для рады заказ хороший 13:00 11:00 на.

РАБОТА ОНЛАЙН ЛОБНЯ

Мы сможете забрать созидать оставьте и пару недель. Вы напитка в собственный заказ в помощи даст от несколько всех средства в окажет заметное компании. У приготовления - заказ будет 11:00 на. Вы напитка для собственный запамятовать о помощи избавиться волосам почти косметические мягкость, а также нашей.

Ответ заработать онлайн краснокаменск конечно

И полная свобода в выборе, что продавать и каким клиентам. Чтобы не соврать, этот способ организации отдела продаж неплохо работал у него года так с Однако все течет, все меняется. Не так давно продажи компании серьезно замедлились. Кризис кое-как пережили, но некоторые конкуренты вырвались далеко вперед, а продажи у нашего «пациента» все хуже и хуже.

И проблема не только в том, что начал падать объем продаж, а в том, что любые попытки изменить что-либо в работе сбытового подразделения вызывают серьезное сопротивление со стороны менеджеров. Сложно заставить их начать поиск новых клиентов. Еще сложнее ввести в работу новые продукты. И еще сложнее поделить между менеджерами зоны ответственности по ведению разных типов клиентов: дилеров и конечных покупателей.

Одним словом, руководитель компании оказался лицом к лицу с отделом опытных менеджеров по продажам, которыми он не может управлять. В чем здесь проблема? В предпринимательской модели организации работы отдела продаж. На самой заре возникновения бизнеса в нашей стране эта модель работала. Когда рынок растет, набрав опытных продавцов, Вы можете сконцентрироваться на производстве, поиске новых поставщиков.

Основные вопросы управления продажами переносятся на плечи менеджеров. И они сами решают, кому, что и в каком объеме продавать. А когда и не продавать. И у руководителя не возникает сильного желания глубоко влезать в проблемы управления продавцами. Бизнес и так растет. Сейчас же, когда рынок не такой дикий, конкуренты предпринимают реальные шаги для улучшения сбыта — предпринимательская схема организации отдела продаж работает все хуже и хуже.

Сегодня это представляет серьезную проблему для торговых компаний. Вы уже пришли к выводу, что нужно что-то менять, чтобы остаться на плаву и сохранить прибыльность и объемы продаж? Современные торговые компании хотят: делать акцент в продажах на определенные группы клиентов; вводить новые продукты; привлекать новых заказчиков. Однако при всем желании сфокусировать продажи, попытки изменений наталкиваются на препятствие.

Опытным менеджерам все и так нравится. Они находятся в своей зоне комфорта. Работают столько, сколько нужно им. И основная проблема не в них. Они самомотивированы, постоянно стремятся улучшить результат. Проблема — именно в предпринимательской модели организации отдела продаж. Владелец компании, с которым я говорил по телефону, хотел решения своим проблемам.

Как он может изменить сложившиеся правила, установки и поведение менеджеров по продажам? Как ему поднять пошатнувшийся предпринимательский дух отдела продаж? Как придать подразделению большую управляемость? К моему огромному сожалению, ответ гораздо серьезнее, чем можно выразить в минутном телефонном разговоре. Десятилетие ведения бизнеса в определенной манере вылилось в жесткую модель. И полумерами, увы, здесь не обойтись.

Решение требует упорной и постоянной работы. Начинать нужно с точного понимания: что бы Вы хотели от менеджеров по продажам. Изложите Ваши мысли на бумаге и покрутите их с разных сторон в течение пары дней. И только после этого делайте первый шаг к стабильно работающему отделу продаж: вводите четкие ключевые показатели для менеджеров; организуйте собрания, планирование или прогноз; меняйте структуру Вашего отдела продаж; начинайте обучать Ваших сотрудников. Когда у Вас есть четкое понимание, что Вы хотите сделать, самое время — определиться с единомышленниками среди менеджеров.

Если не найдете таких, наверное, есть смысл подумать о наборе на работу новых сотрудников Каждое из этих решений непростое и требует определенных моральных и физических усилий. Но на кону стоит судьба дальнейшего развития бизнеса. Или Вы поменяете модель и перейдете от предпринимательской к системной организации бизнеса, или менеджеры утащат Вас на дно вместе со своим косным подходом.

Обучение антикризисному управлению Курсы ВЭД Курсы для генеральных директоров Курсы для директора по персоналу Обучение для торговых представителей Курсы по интернет маркетингу Обучение по профстандартам Курсы управления ассортиментом в рознице Тренинг управленческих навыков. Тренинг по коммуникации Курсы мерчендайзера Управление мотивацией персонала Коучинг тренинг Система обучения персонала Оценка персонала Курсы по подбору персонала Тренинг по ораторскому искусству.

Тренинги - системное мышление Тренинги продаж b2b Тренинг продаж по телефону Обучение торгового персонала Тренинг для тренеров Тренинг по переговорам Тренинг по активным продажам Тренинг по командообразованию. Тренинг отдела продаж Курсы коммерческого директора Курсы по управленческому учету Курсы для финансовых директоров Курсы по финансовому анализу Тренинг - финансы для нефинансистов Тренинг по лидерству Курсы E-learning. Почему VIP-клиенты теперь выбирают именно Росбанк?

О массовых коммуникациях и горно-металлургическом секторе Казахстана …. Есть и другие варианты создания пересечений, но я предпочитаю этот. Простой инструмент, который легко освоить. А вот по продажам я пока ни разу не видел нормальной методологии, которая бы помогала взращивать отделы продаж. Каждый делает как умеет. П — проба. Берём какую-нибудь гипотезу вроде «Можем ли мы продавать через контекстную рекламу? Запускаем MVP минимально жизнеспособный продукт , пробуем.

А — аналитика. Ваша задача —не только собрать пробу, но и суметь её проанализировать. Любая проба должна быть количественно измерена. Р — регламентирование. Обязательно записываем полученный результат. Регламентируем, как работает канал, кто ответственный, как обрабатываем заявки, какие есть особенности, составляем чек-листы. О — оптимизация. Смотрим на полученные данные.

Оптимизация в продажах бывает в четырёх местах:. М — масштабирование. Последняя стадия. Если у вас есть отлаженная система, то вы сможете её масштабировать. Если у вас нет продаж, всё начинается с пробы. В минимальной версии пробуйте продавать самостоятельно, клиентскую базу записывайте в Excel. Не забывайте про следующий шаг аналитики: всё должно быть впоследствии измеримо. Если у вас есть отдел продаж — пробуете новый канал, анализируете, регламентируете, оптимизируете и масштабируете.

Возвращаемся к практике. В компании S. Lavia работает «1С: Комплексная автоматизация». Это такой монстр, который объединяет в себе множество модулей «1С» склад, производство, торговля, номенклатура товаров, бухгалтерия, налоги и так далее.

Если у вас многошаговые «этапируемые» продажи, нужно иметь программу, которая умеет считать эти шаги. Если нет повторных продаж, хватит любой другой системы, даже встроенной в большинство CMS и лендингогенераторов. Если у вас нет аккаунтинга, в минимальной версии подойдёт PipeDrive. Если аккаунтинг есть, больше подойдёт AmoCRM. Забудьте о «Битрикс24»: это сложная, неповоротливая, кривая система.

Я говорю не о CRM как таковой, а о системе, которая позволяет управлять продажами. Это субъективное мнение: найдутся люди, которым очень нравится «Битрикс24», я не возражаю. На российском рынке мало качественных программ, которые бы ещё и поддерживались на должном уровне.

Но вот об AmoCRM могу оставить положительный отзыв по крайней мере в последних версиях ребята во главе с Михаилом Токовининым шагнули очень далеко. Конечно, не всё так идеально, как хотелось бы: много платных интеграций от рублей , если потребуется связка первых и повторных продаж — это тожеплатно по API узнавал у партнёров, решение стоит от до 30 тысяч рублей , стоимость на одного пользователя в расширенной версии составляет рублей в месяц только в этой версии работают некоторые интеграции , а если у вас 10 человек в отделе продаж… Считайте сами.

PipeDrive не позволяет делать большинство интеграций, не имеет модуля CRM, но для одноразовых продаж подходит у PipeDrive, по всей видимости, AmoCRM позаимствовали модуль сделок и воронку продаж. Итак, в июле мы запустили пробу П привлечения клиентов через digital-каналы.

Чтобы измерить эффективность пробы, я установил в оптовый отдел продаж AmoCRM. В AmoCRM сделано три воронки: входящие, аккаунтинг и холодная база. Лендинг собрали на Platformalp. Лендингогенератор хороший, но с кучей косяков, недружелюбным клиентским сервисом, периодическими проблемами с хостингом на несколько часов, но по соотношению цены и качества это пока оптимальный вариант для пробы.

Первоначально я сделал просто отсылку заявок на технический почтовый ящик с переадресацией в неразобранные заявки модуль «Почта» в AmoCRM. Поясню: платформу и AmoCRM можно интегрировать сразу, чтобы все заявки попадали в воронку, и ничего не нужно заносить руками. Но мне на первое время был важен ручной контур, чтобы посмотреть скорость обработки.

Рекомендую в любом случае сохранять все заявки в трёх местах:. Руководитель оптового отдела вручную перекидывает заявки на менеджеров. Все данные по каналу поступления заявки сохраняются в письме. Здесь я, наверное, допустил одну ошибку: после первого теста можно было сразу интегрировать передачу UTM-меток в нужные поля сделки, но я почему-то задержал этот момент.

Сейчас придётся разгребать три месяца заявок для последующей аналитики. На стадии проб первые две недели все сотрудники отдела продаж, включая руководителя отдела, обрабатывали заявки. Если вы работаете с продавцами, то нельзя говорить: «Это плохой продажник, а это хороший». Оценивать продажи можно только в сравнении.

Никогда не делите клиентов для одного типа продавцов по разным сегментам или параметрам региональность, возраст и так далее. Если делите продажи, например, по отраслевому признаку одни занимаются клиентами из автомобильной тематики, другие — заводами , то не сравнивайте их параметры: это как сравнивать сковородку и космический корабль.

Если у продавцов совершенно разные клиентские базы, то этих продавцов нельзя адекватно сравнить, ведь они работают с разными клиентами. Выставляйте разные планы и прогнозы для продавцов, находящихся в разных условиях.

Итак, за первые две недели точнее, к концу второй недели мы получили приблизительно следующие результаты согласно NDA я убираю некоторые показатели :. Прогноз стоимости привлечения клиентов: — рублей. Выгрузка из сводного когортного анализа за три месяца показала для проверки моей экспертности :.

Прогноз сбылся даже лучше, чем я предполагал. Не делайте поспешных выводов от рекламных кампаний, если заявки ещё находятся в обработке. Подитог: после двух недель тестирования мы решили разделить отдел продаж. Стандартная боль таких отделов: продавцы занимаются и привлечением новых клиентов, и ведением старых.

То же самое было и в S. Я сейчас не говорю про роли хантеров и фермеров: это упрощенная система деления, а я описал идеальный отдел продаж. Меня могут закидать яйцами за то, что лидогенерацию я выделяю в отделе продаж.

Как так — маркетологи должны подчиняться продажам? Да, именно так. Ещё профессор Филип Котлер говорил, что основная проблема в России — постоянная вражда между отделами продаж и маркетинга. Если отдел лидогенерации подчиняется руководителю отдела продаж, то они работают с синергией, а не пытаются выполнить только свои KPI. Итак, мы решили разделить отдел продаж S.

Lavia на входящих продавцов и аккаунт-менеджеров. Первоначально в отделе было пять человек пять продавцов, которые и искали клиентов, и аккаунтили, причем один из них выполнял роль руководителя, а одна девушка позже ушла в декрет.

Базу руководителя мы один-два месяца делили между менеджерами в равных пропорциях, оставляя самому руководителю только функцию Key-Account-менеджера. Один из продавцов получил предложение на месяц попробовать роль менеджера на входящих заявках, потому что с входящими он справлялся лучше мог обрабатывать большее количество лидов. Ирина Владимировна, низкий вам поклон за смелость. К слову, предложение было составлено достаточно грамотно: мы оставляли старую схему стимуляции по аккаунтингу для менеджера процент с продаж , среднюю месячную заработную плату за год и бонус за закрытие новых клиентов.

То есть у менеджера было три системы оплаты труда: старая бонусная, среднемесячная и бонус по новой системе. Предлагать такой вариант нормально, так как мы все ещё на стадии тестирования. Тестирование может получиться успешным, а может и нет, но своих полевых солдат обижать нельзя и поощрять надо в меру. Второй момент — это показатели, по которым надо делать систему оплаты труда. Естественно, что в каждом отделе она разная:. Как я писал выше, зачастую в отделах продаж один сотрудник играет роль и хантера, и фермера.

Если изменить его систему стимуляции денежной мотивации с привязкой к количеству клиентов, он начнёт «подписывать» много клиентов количественно, при условии, что вы дали ему все инструменты. За качество и повторные продажи должны отвечать аккаунт-менеджеры. Итак, у нас начал работать на входящих один менеджер. Первый месяц после теста менеджер работал и аккаунтом, и менеджером на входящих, но с приоритетом во входящих.

По результатам стало видно, что клиентская база в аккаунтинге делает просадку, поэтому начали ускорять темпы передачи базы другим менеджерам. К концу месяца стало ясно, что проба проходит успешно, этап аналитики тоже показал хорошие результаты, все регламенты на входящих были описаны — появилась возможность увеличить количество входящих заявок, которых бы хватило и на второго менеджера. За начало-середину августа я совместно с HR-специалистом провёл собеседования и нашёл ещё одного менеджера на входящие.

Дополнительно мы нашли ещё одного менеджера на аккаунтинг, так как надо было разделить базу менеджера на входящих, руководителя и сотрудницы, которая ушла в декрет. Пожалуй, это будет самая короткая глава. Если у вас выстроена система найма, адаптации, обучения и стимуляции продавцов это описано в следующих частях , требования к кандидату сокращаются в десятки раз. Вы можете взять кого угодно, лишь бы он был активным и прочитал все инструкции и регламенты.

Да, именно так: никаких знаний не требуется, а иногда даже лучше, когда они отсутствуют полностью. Если есть система, сотрудник быстро её примет и научится с ней работать. Если системы нет, вам придется «эйчарить» и «хантить» экстра-продавцов.

Несомненно, есть сферы продаж, в которых нужны «звёзды», а ещё желательно, чтобы у них была клиентская база и наработанные контакты в своей категории. К примеру, работа с государственными органами либо продажи крупных проектов интеграция, BI-системы, строительство и так далее. Почему я указал, что знание продаж бывает вредным? Вы нанимаете человека, который привык продавать так, как в предыдущей компании.

Часто таких людей сложно перестроить под ваш ритм продаж. Приходят «сони», которые вставляют в разговоры старые нерабочие скрипты, чего от них не требуется. Представьте, что вас уменьшили до размера монетки и бросили в блендер. На дне блендера находятся лезвия. Через минуту он включится. Ваша задача — за минуту выбраться из блендера. Предлагайте варианты, как вы будете выбираться. Время пошло». Далее я включаю таймер. Хороший продавец предложит от шести-восьми вариантов того, как он будет выбираться из блендера.

Ваша задача — на каждый вариант придумывать отмазки, почему это невозможно. Смысл игры в том, чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата и его желание бороться за выживание. Правильного ответа нет. Почаще сообщайте кандидату, сколько у него осталось времени: «Прошла половина минуты, давайте быстрее» или «Осталось всего 10 секунд, давайте ещё два варианта». В этой игре также проявляется, простите меня, тупость кандидатов.

Некоторые не понимают, что они размером с монетку. Некоторые не предлагают ни одного варианта. Некоторые сразу начинают предлагать дурацкие варианты вроде «Меня спасут инопланетяне», объясняя это тем, что и игра дурацкая.

Это звоночек, что человек не воспринимает поставленные задачи всерьёз. Общая рекомендация — общайтесь не дольше минут. За это время можно понять, нужен вам этот человек или нет. Держите на столе ручку и анкету соискателя. Во время разговора делайте пометки и уточнения. После собеседования поставьте на анкете отметку от 0 до 10 баллов. Обязательно запишите количество баллов, чтобы потом сравнивать сотрудников. Теперь немного о регламентах. После двух недель я начал внедрять в компании корпоративный Google-аккаунт с привязкой к домену.

Первоначально у всех были почтовые ящики на разных сервисах, назывались как угодно, файлы хранились где угодно, общего хранилища не было. Сейчас большинство документов структурировано, настроен общий доступ на 50 сотрудников, есть группы и права у всех. Создан большой обучающий документ по настройке Google-аккаунта.

За счёт использования «Google Диска» и «Документов» сейчас всё это переименовали в Google Suite с одним документом может работать любое количество людей, не нужен Microsoft Office, у директоров есть доступ практически ко всему, сотрудники работают только в своих папках. Размер папки продаж — МБ, в ней свыше файлов. Папка инструкций для сотрудников содержит файл с оглавлением всех инструкций.

Есть видеоуроки по работе с AmoCRM, видео по заполнению отчетов, по заполнению когортного анализа тут я ставлю себе напоминалку сделать видеоинструкцию для «1С»: совершенству нет предела. Инструкции я показать не могу, но вот вам пример их полезности: новый менеджер в первый день вышла на работу, ознакомилась с инструкциями, мы вместе отработали один день, а на второй день работы менеджер «закрыла» первого клиента. А ваш новый сотрудник может самостоятельно сделать продажу на второй день?

Все инструкции ещё проходят обкатку. Система как на японских заводах: если появляется вопрос или техническая неисправность, её сразу заносят в инструкцию и прописывают пути решения проблемы. Так можно улучшить качество обучения сотрудников и их адаптацию. Если у сотрудника появляется вопрос — его отправляют читать инструкции, чтобы не тратить время на решение проблемы снова и снова.

В ближайшем будущем из этих документов будет составлена единая печатная «Книга продаж оптового отдела». Вот четыре базовые вещи, которые нужно знать продавцам на любом предприятии:. Большая проблема может возникнуть со знаниями о продукте. Проводите для сотрудников тренинги, если продукт сложный. Собирайте производственные отделы это могут быть программисты, монтажники и так далее вместе с отделом продаж.

Пусть сотрудники, которые отвечают за производственные процессы, расскажут, как устроен продукт. Если у вас нет производства — отправьте сотрудников на склады или производство поставщика. Сделайте видео с поставщиком.

Если вы продаёте лучше — поставщик тоже получает больше денег. Он не должен вам отказать. Когда я работал в системной интеграции, по моей инициативе раз в две недели проходили обучающие собрания, где разные департаменты рассказывали о своей деятельности и давали рекомендации продавцам. По результатам встреч я собрал более 10 видеоуроков, свыше 25 часов времени на изучение материалов.

Продавцы должны были знать четыре направления деятельности: телекоммуникации, информационная безопасность, инфраструктура и информационные системы; каждое из направлений делилось ещё на 3—10 подкатегорий, то есть от 12 до 40 продуктов. Как вы могли заметить, я называю денежную мотивацию стимуляцией или стимулированием. Возможно, я несколько некорректно использую термин «стимуляция», но давайте всё-таки отделять мотив от стимула.

Мотивация — побуждение к действию. Стимулирование — экономическое побуждение, использование материальных стимулов, способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, в интересах лиц, применяющих стимулирование. Большинство руководителей отделов и департаментов продаж почему-то говорят только на языке стимулирования: «продавцы жадные на деньги», «мы можем только денежно на них влиять» и так далее. Конечно, это отчасти так, но если путать понятия, то вы действительно будете забывать про мотивы сотрудников.

Продавцы зарабатывают деньги для удовлетворения своих потребностей. Кто-то в кино любит ходить, кто-то — путешествовать, кого-то дома ждёт семья, для кого-то важны успехи детей. К чему я всё это. Для сотрудников нужно создавать мотив к работе, особенно для отделов продаж, ведь это ваши солдаты на передовой линии фронта, именно они кормят другие подразделения. Кроме прямой мотивации от их непосредственного руководителя, можно устраивать дополнительные «сюрпризы» и мероприятия.

Мотивационные «сюрпризы» помогут команде и отдельным сотрудникам улучшать результаты своей деятельности. Ниже фотография доски результатов за месяц по отделу. Я специально размыл показатели: достаточно увидеть, что на доске отмечаются лучшие и худшие показатели по каждому человеку. Есть «командный зачёт», в котором отмечены рекорды месяцев за всё время жизни отдела.

Сотрудник может делать не только личные успехи, но и привести к успеху команду. За красные круги худшие результаты мы не наказываем, но сотрудник будет понимать, что отстаёт от своих коллег. За зелёные круги я собираюсь внедрить следующую систему мотивации.

В начале каждого месяца формируется доска результативности. В ней можно измерять такие показатели:. Итак, вот что мы ещё не внедрили, но планируем: в начале каждого месяца собирается весь отдел. Для каждого менеджера считается количество зелёных кругов на доске, лучшие показатели. Предположим, у менеджера Ольги Петрушиной таких рекордов оказалось пять. Выставляем большую вазу назовём её шапкой рекордсмена , в которую бросаем бумажки с бонусами. Менеджер имеет право по количеству рекордов в месяце в нашем примере пять вытащить пять бумажек.

Таблица с результатами месяца затрагивает чувства сотрудников — конкуренцию внутри отдела. А награждение по результатам месяца позволяет разнообразить серые будни отдела продаж. Как проверить, что система продаж в отделе работает правильно? Нужно некоторое время к примеру, месяц в неё не вмешиваться. Если без руководителя отдела продаж показатели не растут и не падают — система правильная. Если система растёт, значит, руководитель тормозит процесс.

Если падает — система держится на руководителе отдела продаж. В сентябре мы начали четвёртую стадию внедрения. Как я уже упомянул, оптимизироваться можно по-разному: аудитория, канал, площадка и процессы. Разберём всё по пунктам. Сейчас мы попросили «независимого», беспристрастного и «PC-friendly» человека пройтись по всем заявкам в AmoCRM и протегировать сделки, проверить наличие и корректность внесения контактной информации.

Этот процесс можно назвать проверкой качества. Человек, который будет проверять заявки, — бухгалтер Евгения Шибанова. Во-первых, она быстро работает за компьютером, быстро обучается. Во-вторых, она не из отдела продаж — поэтому, если она найдёт некорректную причину отказа со стороны сотрудника отдела продаж, то проставит причину отказа «менеджер».

К примеру, если видно, что заявка целевая оптовый покупатель с сетью магазинов , но проставлен отказ с причиной вроде «Истеричка» , то виноват менеджер: он не смог пойти на контакт с клиентом. Такого рода заявки передаются руководителю оптового отдела продаж, и она снова прозванивает клиентскую базу. После того как мы обработаем все первичные данные за три месяца проведём анализ качества , промаркируем все сделки и всех клиентов количество магазинов, регион, тип магазина , мы сможем провести ситуационный анализ и лучше таргетировать нашу рекламу.

За сентябрь я нашёл подрядчиков на три канала: «ВКонтакте», «Яндекс. Директ» и Google AdWords. Все рекламные кампании они помечают своей меткой. По результатам месяца мы увидим эффективность кампаний и сравним с ретроспективными данными. Обратите внимание на текст, выделенный полужирным. Услуга по настройке и тестированию рекламных кампаний на аккаунте Исполнителя в социальной сети «ВКонтакте» vk. Другие параметры UTM term, medium, content Исполнитель в праве выставлять на своё усмотрение.

Исполнитель предоставляет Заказчику доступ в рекламный кабинет. Условия сотрудничества: по ссылке. Оценка эффективности проведения рекламной кампании будет проводиться исходя из следующих показателей кампания будет признана успешной, если :. Следующий способ оптимизации — то, куда вы ведёте трафик, то есть ваши точки контакта.

Здесь пока мы оставляем всё как есть, но было бы неплохо провести мультитестирование посадочной страницы, чтобы сравнить конверсию. Вот примеры наших совместных работ: первый , второй , третий. Конечно же, мне бы хотелось проработать точки контакта.

Если вы сейчас оставите заявку на лендинге Sumki-optom. В дальнейшем здесь можно продумать варианты цепочек писем. Что рассылать оптовым покупателям? Во-первых, аудиторию надо разделить по сегментам: байеры, розница, владельцы бизнеса. Во-вторых, розница будет получать ссылку на интернет-магазин в случае отказа со статусом «Розница»; а владельцы бизнеса, к примеру, должны получать полезную информацию по улучшению показателей розничного бизнеса или интернет-магазина.

У нас есть своя розничная сеть магазинов — поэтому нам есть, какой информацией делиться. Сейчас письма никак не сегментируются, но мы займёмся этим в ближайшем будущем. В сентябре-октябре было оптимизировано следующее. Во-первых, мы полностью проинтегрировали все формы лендинга с AmoCRM. Во-вторых, мы проинтегрировали поп-ап всплывающее окно от компании CallBackKiller не то, чтобы это лучший поп-ап на сайт, зато он простой в использовании с AmoCRM.

В-третьих, мы начали интеграцию с «1С». Интеграция идёт медленно, мы встречаемся со множеством недоработок в «1С». Зачем она нам? На примере сентября: по факту отдел закрыл 75 клиентов, однако в AmoCRM сотрудники провели 70 клиентов. То есть пятерых клиентов в аналитике мы потеряли. Чтобы такого не было, все контакты, счета, компании и другая информация будет выгружаться в «1С» и обратно.

Не могу оставить суперположительный отзыв о работе Mango, но и плохого сказать не могу. В целом — нормально. Есть «косяки» с доставкой трубок и гарнитур, сервис периодически падает интеграция по вине Amo , некоторые сервисы стоят дороже, но в целом пока нет желания искать пути оптимизации телефонии: больше времени мы потратим на поиск нового партнёра и реинтеграцию.

Приобретаются трубки и гарнитуры одна трубка с базовой станцией стоит примерно рублей, дополнительная трубка на менеджера — рублей, гарнитуры — рублей на менеджера , номер стоимость — рублей и рублей — абонентская плата в месяц , номер международный и для Москвы.

Дополнительно — плата за использование виртуальной автоматизированной телефонной станции ВАТС и других сервисов мониторинг, автоответчик, хранение телефонных разговоров. Руководитель оптового отдела продаж Зинаида Титова берёт на себя проверку — по 10 контактов из базы каждого аккаунт-менеджера. Клиенты категории B средние.

Руководитель будет смотреть за всеми статусами сделки, слушать все телефонные разговоры по каждому клиенту, а потом результаты будут к концу октября составит аналитику и проведёт «воспитательную беседу» — укажет менеджерам на возможные ошибки при работе с клиентами. Этот кейс относится к разряду этапируемых многошаговые длительные продажи , когда при поступлении заявки требуется вести клиента по определённым шагам. Неэтапируемые продажи — интернет-магазины с автоматизированной системой оплаты и фулфилментом без колл-центра, розничные точки и так далее.

Фулфилмент — полный аутсорсинг логистики после поступления заказа. У вас есть интернет-магазин. Вы получаете заказ. Компания, которая занимается фулфилментом, берёт на себя обработку заказа и доставку товара до клиента они хранят ваш товар, ждут поступления заказа, связываются с клиентом, доставляют товар удобным для клиента способом.

Вы никак не связываетесь с клиентом. Таким образом, все ваши продажи автоматизированы и не имеют никаких шагов. Розничная палатка на рынке тоже не имеет этапируемости, потому что работает с проходным трафиком. Меня уже не возбуждает термин «воронка продаж», потому что он изъезжен вдоль и поперёк, но конкретной методологии не даёт. А вот этапирование продаж, которое я называю «водопадом продаж» или waterfall sales да-да, я опять ввожу своё понятие , позволяет по-другому взглянуть на процессы. Если воронка продаж воспринимается как конечный результат работы отдела «Поработали, вот наша воронка» , то водопад продаж подразумевает, что основные цели продавца такие:.

Это значит, что менеджеры работают согласно регламенту. Их совершенно не должно волновать, «подписали» ли они того или иного клиента — они просто совершают действия, необходимые для того, чтобы перевести клиента на следующую стадию «толкают» сделки.

На конкретный момент — всего одна задача: получить реквизиты, отправить коммерческое предложение или сформировать заказ. Работать по такой схеме могут только те, у кого отлажена системная работа с заявками и лидами. В результате вы точно знаете, сколько денег вы получите, если вложите в рекламу миллион рублей.

Воронка продаж — это следствие работы. Водопад продаж — это система, которая даёт прогноз проходимости заявок. Далее по тексту я буду использовать понятие «воронка продаж», чтобы не расходиться с терминологией в AmoCRM и общепринятой, но попрошу вас в дальнейшем называть этапируемые продажи водопадом продаж, а результаты — воронкой.

По нашим правилам, менеджеры пытаются связаться с клиентом в разные дни и разное время, максимум пять раз. Если за эти попытки клиент не вышел на первичный контакт ни по почте, ни по телефонному номеру , то сделке ставится статус «Отказ».

Дальше тратить на неё время нет смысла: у нас много других заявок. Не получилось — не надо жалеть. Если это и был наш целевой лид, он сможет самостоятельно позвонить или написать нам, после чего мы восстановим его статус. Важный процесс — тегирование сделок во входящей воронке. Теги помогают составлять аналитику. По умолчанию к вам падают заявки, по которым нельзя определить тип клиента, количество магазинов, характер деятельности, ассортимент товаров в его точке продаж и так далее.

Крайне не рекомендую на сайте вставлять в форму заявок множество полей, потому что конверсия в заявку сильно упадёт. Включите в форму заявки на сайте минимальное количество полей, чтобы повысить конверсию. Чтобы провести анализ, мы предположили, какие данные нужны, чтобы улучшить показатели.

На основе этих гипотез я сделал простой печатный лист формата А4 со схемой простановки тегов. На каждом шаге сотрудник отдела продаж обязательно проставляет тот или иной тег. За незанесение информации — штраф. На первом шаге общения с клиентом продавец должен определить тип клиента:. После этого информация по региону — записываем город дислокации контрагента.

Воронка аккаунтинга состоит из следующих этапов:. Есть ещё одна воронка, которая мало чем отличается от входящих, но по ней мы тоже работаем. Называется она «Холодная база». Зачем мы занимаемся холодными звонками, если у нас есть бешеный поток входящих заявок? Нам нужна аналитика по холодной базе. Лиды во входящих стоят нам денег даже без рекламы есть расходы на хостинг, поддержание сайта, контент-менеджеров и так далее.

Холодная база фактически ничего не стоит могу дать контакт человека, который сделает более или менее актуальную выгрузку из «2ГИС» или «Яндекс. Справочника» по вашей тематике за рублей. Дополнительно холодную базу можно собирать и руками. Меня всегда интересует, насколько различаются LTV и суммы покупок с входящих заявок и с холодной базы. Объективного ответа у меня нет, поэтому никто не отменяет 5—10 сделок на менеджера в день по холодной базе.

Можно ли отдать холодную базу на прозвон в колл-центр? Можно, но не сейчас. Сначала пробуем, потом аналитика, потом регламентирование, потом оптимизация, потом масштабирование. Внешний колл-центр — это этап масштабирования. Сейчас у нас просто нет аналитики, хорошего регламента для холодных звонков, мы не придумали, как оптимизировать этот процесс.

Только после первых четырёх шагов, когда мы будем иметь хорошие показатели по холодной базе, мы сможем отдать её на аутсорс и выставить KPI внешнему колл-центру. До этого момента, если мы отдадим базу третьим лицам — скорее всего, просадим деньги.

Можно ли отдать базу на пробу колл-центру? Можно, но тогда придётся договариваться с ними о системе мониторинга аналитики , регламентировать их деятельность и так далее. Порой это сложнее, чем прозвонить холодную базу своими силами. Как бы вы ни пытались, полностью обезопасить свою клиентскую базу не получится. Когда я работал в системной интеграции, мы сидели в стеклянном здании с двумя рядами стеклопакетов, двумя проходными системами, системами проходов в помещение по личным карточкам и ключам.

На компьютерах была организована двухфакторная аутентификация нужно было класть свою карточку на картридер; если карты нет на считывателе — компьютер уходит в блокировку и персональные пароли. Отдельный компьютер был для интернета и отдельный, без выхода в интернет, — для локальной сети. Все почтовые ящики и документы находятся на локальном компьютере.

А чтобы жизнь мёдом не казалась, в локальной сети работала система Data Leak Protection, которая блокировала отправку файлов с конфиденциальной и коммерческой информацией. Внешние носители к компьютеру не подключались: просто не определялись. Любые печатные документы и сумки осматривались на проходной. Можно просто всё переписать на листочек и вынести в нагрудном кармане. Я всегда организую минимальный контур безопасности: в корпоративном домене полный доступ ко всему есть только у генерального директора и аккаунта администратора, доступ к «админскому аккаунту» есть только у исполнительного директора, генерального директора и у меня.

Думаю, в ближайшее время я попрошу сменить пароль на аккаунте администратора, чтобы снять с себя все обязанности и ответственность за сохранность данных. В AmoCRM есть отдельный «админский» аккаунт, который имеет доступ ко всему. Руководитель может управлять всеми сделками, контактами и компаниями, но не может их выгрузить.

Рядовые сотрудники имеют доступ только к своим клиентам. В «1С» доступ пока не ограничивали, но, думаю, это вопрос времени. Единственная проблема, с которой можно столкнуться при создании политики безопасности, — это регламенты передачи доступов, когда руководитель отдела продаж или управляющие Google Suite уходят в отпуск или на больничный. Нужно заранее прописать логику, кто и как их будет подменять.

Lavia доступ на время получают рядовые менеджеры но не на свой аккаунт, а к аккаунту руководителя. Если нужно передать сделку другому менеджеру, заводится отдельная таблица, куда заносятся URL сделки, дата передачи, «От кого», «Кому» и «Дата возврата». Я часто упоминал наш основной лендинг Sumki-optom. Настало время раскрыть страшную правду. Сайт-каталог или оптовый интернет-магазин располагается по адресу ossobag. Osso — это бывшее название фабрики сумок S.

Lavia, которое пришлось сменить из-за разногласий с органами, регистрирующими товарные знаки. Как вы понимаете, оптовый сайт — «узкое горлышко» моего оптового отдела. Сайт функционирует на Joomla модуль Virtue Mart. CMS никак не интегрирована с «1С», товары и остатки обновляются вручную, Joomla вообще редко обновляется, есть множество мелких косяков системы по регистрации, чекауту и так далее.

Сейчас мы делаем новую версию сайта на платформе «Битрикс». Разрабатывают новый сайт ребята из компании Alter Ego. Делаем относительно быстро, насколько это возможно с «Битриксом». Изначально мы планировали реализовать проект всего за месяц очень амбициозно для проектов на «Битриксе» , с 1 по 30 сентября года.

Сейчас мы превысили срок сдачи минимум на две-три недели, но только из-за того, что при интеграции старой комплексной автоматизации «1С» и новых версий «Битрикса» обнаружилось очень много багов, которые мы не могли предусмотреть на стадии технического задания. Маленький лайфак по проектированию и разработке сайтов: я начал с того, что совместно с исполнительным директором компании S.

Lavia и руководителем оптового отдела продаж нарисовал сайт на обычной маркерной доске. Мы накидали все пожелания, потом я сел за электронные скетчи это не мокапы и не прототипы. Получилось приблизительно следующее:. Внутри каждой картинки — примечания к каждому элементу. Это общее расположение функциональных элементов. На этапе такого скетча появляется множество идей и вопросов «Как это будет работать? Дополнительно создаётся чек-лист для сайта — у меня вышло около пунктов.

Впоследствии скетчи и чек-лист становятся приложением для договора и частью технического задания на разработку сайта. Безусловно, всё предусмотреть не удастся. К примеру, вместо заложенных четырех часов на интеграцию с AmoCRM было потрачено 14 часов, последние две недели мы работаем над экспортом товаров из «1С» в «Битрикс» хотя закладывали около 10 часов.

Ребята из Alter Ego привлекли дополнительного программиста, который пишет дополнительный обработчик выгрузки стандартным модулем обмена этого сделать нельзя. Дополнительный контур измерения эффективности работы — это счётчики сайта я предпочитаю пользоваться «Яндекс.

Дополнительный — потому что основной аналитикой для отдела продаж являются данные по расходам и по доходам. Расходы можно выгружать из рекламных кабинетов кампаний, доходы отображаются в CRM или отчетности из «1С». Остальные аналитические инструменты могут помочь только в увеличении конверсии на этапах между расходом и доходом.

Я не хочу оскорбить команду «Метрики» или Google, но расхождение данных было и будет всегда. Существуют и другие системы аналитики — вроде Roistat, которые агрегируют данные из разных систем, но это уже костыли. На скриншоте — данные по конверсиям лендинга Sumki-optom. Я бы перенес параметр «Открыл форму» в ретаргетированные. Цель у лендинга одна — отправка заявки. Всё остальное — ретаргет. Пока этого специалиста у нас нет. Хороший маркетолог ищет точки выхода аудитории.

На каждом этапе — от рекламного объявления до заключения сделки с клиентом — нужно искать exit points, то есть те места, где аудитория уходит. Это может быть сложная форма заявки, отсутствие каких-либо материалов на сайте условия доставки, оплаты, и так далее , сложность в формировании заказа.

Проверьте свою «воронку» на наличие таких точек выхода. Постарайтесь сделать всё максимально удобным для конечного потребителя. Цикл нашей сделки во входящих заявках — 15 дней. Эти данные можно получить из аналитики AmoCRM:. Однако это средние показатели. Понятно, что по некоторым клиентам можно работать и несколько месяцев. В связи с этим было бы не совсем корректно считать только факт месяца для оценки эффективности вложенных денег.

Для оценки эффективности используется когортный анализ. Он позволяет измерять эффективность рекламных кампаний за определённый месяц. Пример: сейчас июль года.