японская девушка модель управления курсовая работа

вебкам ижевск

Готовое резюме. Карьерная консультация. Статистика по вакансии. Автоподнятие резюме.

Японская девушка модель управления курсовая работа кастинги в алматы для подростков

Японская девушка модель управления курсовая работа

Как это работает. Получи отклики от авторов, они соревнуются за заказ. Выбор - в твоих руках. Все прозрачно. Выбери достойного исполнителя: проверь рейтинг, отзывы, образование, пообщайся. Получи результат. Авторы гарантируют 20 дней на корректировки. Отзывы студентов. Не заказывайте у этого автора. Работу толком не выполнил. Что и сделал вообще не то. Попросил принять сразу. Я повёлся. Очень сожалею что связался с ним. Не умеешь и не знаешь не берись. Зря потратил деньги.

Буду связываться с руководством сайта. Общая оценка. Но согласился с моей суммой перерасчета. Очень довольна заказом. Писали курсовую по бухгалтерской финансовой отчетности. Ответы были быстрыми, все корректировки принимались во внимание. По итогу за курсовую мне поставили 5. Добрый день , выставила новый заказ , очень надеюсь , что вы его примите , на этом сайте доверяю только вам. Спасибо Лилии, работа выполнена в срок, согласно требованиям к заказу.

Много приятных впечатлений. Могу рекомендовать, работу даже исправлять не пришлось. Спасибо автору очень хороший автор. Я заказывал курсач. Очень отлично написал. Я сдал курсачу на 4. Саветую вам тоже. Филиал МГУ в Астане. Автор замечательный! Заказывала курсовую работу, работа выполнена на отлично! Буду заказывать у данного автора еще и вам рекомендую. VeryCyxapuk 23 года. Спасибо администрации сайта, что делали перерасчет и решили вопрос! Автор24 помогает мне зарабатывать , не отвлекаясь от учебного процесса.

Готовые работы, которые можно купить. Договор имущественного страхования: его особенности. Курсовая работа, 31 страница. Стратегическое планирование развития предприятия ПАО Лукойл. Курсовая работа, 30 страниц. Управление инвестиционным рынком недвижимости.

Курсовая работа, 16 страниц. Семейная ферма на 50 самок кроличьих. Курсовая работа, 36 страниц. Право потребителя на безопасность товара работы, услуги. Курсовая работа, 27 страниц. Выполнение курсовых на заказ — качественные услуги опытных авторов по выгодным ценам Курсовые работы — большинство студентов боятся их, как огня. Как заказать курсовую работу на Автор24? На «Автор24» вы можете воспользоваться следующими услугами: заказать написание курсовой работы «под ключ»; заказать срочную доработку курсовой; заказать подготовку только аналитической части курсовой работы; получить компетентную консультацию по предмету; проверить качество готовой работы.

Курсовая на заказ: преимущества сотрудничества с нами и нашими авторами Высокое качество работ. Выполнение курсовых работ на заказ нашими авторами — это комплексный и индивидуальный подход, полное раскрытие темы, грамотное оформление, подготовка к защите. При необходимости в проекты в кратчайшие сроки вносятся нужные коррективы. И каждая работа перед отправкой заказчику проходит многоступенчатую проверку на уникальность. Четкое соблюдение сроков. Наши исполнители работают не только качественно, но и быстро, ведь, как правило, большинству студентов курсовая на заказ нужна срочно, как говорится, сдать нужно было «еще вчера».

В США оценка работы персонала производится индивидуально, по результатам достижений отдельных работников, а в Японии оценивается работа всего коллектива, а для отдельных работников важны лишь показатели преданности общему делу. В связи с этим в американской системе работник может совершить быстрый карьерный рывок, а в японских компаниях карьерный рост происходит постепенно, нередко при переводе между подразделениями. Вместе с тем, можно говорить о формировании комбинированной системы управления персоналом, которая впитала черты американского и японской систем.

Для неё свойственно долгосрочность найма, комплексное влияние на всех сотрудников и участие в этом процессе менеджеров различных уровней управления. Американское Бюро по таможенным вопросам и охране границ США основано относительно недавно, но уже зарекомендовало себя в борьбе с терроризмом и безопасности США.

Большую часть его сотрудников представляют офицеры Бюро, которые отбираются по жёстким критериям. В Японии с этой целью создан Департамент таможенной политики, в которым выделяются сектор управления и контроля и Институт таможенного обучения, непосредственно разрезывающие кадровую политику.

Таможенные офицеры в Японии отбираются с такой же тщательностью, как и в США, но они помимо общих и специализированных навыков, обязаны хорошо владеть навыками работы с современными компьютерными и автоматизированными системами. Это обусловлено тем, что японская таможенная система полностью автоматизирована. Оценка таможенных работников в США проходит периодически, в Японии регулярно - с публичным обнародованием. Увольнение в США может производиться только после оценочной и воспитательной работы, увольнение в Японии со стороны нанимателя является наказанием за крайнее нарушение трудовой дисциплины.

Прививание черт американской или японской систем усложнено ментальными отличиями и экономическими проблемами. Однако в целом для российских организаций , в т. В частности можно предложить: организационное реформирование ФТС, внедрение единой системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, двухуровневой системы аттестации персонала в рамках непрерывного обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда, в т.

Асалиев А. Экономика и управление человеческими ресурсами. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. Бурчакова М. Васильева М. Григорьев Л,Ю. Макаров И. Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Миретин А. Никольская К. Пуринова Г. Рашидова А. Ходакова Н. Вестник Волгоградского института бизнеса. Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации. Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке».

При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров.

Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -- явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Этому придается особое значение. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством. Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:. В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск , чем на наказание выговоры, штрафы, увольнения.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму.

Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность.

При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми. С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта.

Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала. В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам.

Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели.

Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев. В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии. Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:.

Ш воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;. Четко сформулированной нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:. В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший.

В целях повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо изучить зарубежные стили и методы управления персоналом. Известно, что хорошо организованное управление компанией -- залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны. Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу.

Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы -- семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей , европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь. В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен.

Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества. Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство.

Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются.

Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках. В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

Один из них -- так называемый отдел общих вопросов «сому-бу». Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией. Другой -- отдел кадров «дзин-дзибу» , часто представляющий собой ответвления «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.

Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам. Руководство кадрами в Японии -- больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность». Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование , но и что еще важнее как сообщество работающих здесь людей.

Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи. Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития , во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой.

Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме по экономическим причинам она не всегда реализуется долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу. Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт -- рабочий и жизненный. Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония «ва» на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс.

Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное -- не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу. Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников.

В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами -- уровнем компании и индивидуальным уровнем. На уровне компании отдел кадров -- центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый -- начальники, подчиненные и коллеги -- должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет.

Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров. Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное -- экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

Основные подразделения компании -- отделы «бу» , секции «ка» и подсекции «какари». Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» конторскими работниками и «синими воротничками» работниками физического труда. Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением. Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем -- сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая -- экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела когда они получают наивысшую зарплату. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании.

Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда.

Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы. Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями , -- прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения.

В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во-первых, ее использование экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников или профсоюза они могут быть назначены в любое время и на любой период.

По трудовому кодексу Японии наниматель может продлить рабочее время, указанное в ст. Однако для подземных или других работ, вредных для здоровья, сверхурочные не должны превышать двух часов в день. Отдел кадров контролирует выплаты за сверхурочные работы. Такова была послевоенная традиция. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок.

Помимо установленных законом социальных благ страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях -- все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров занимается также всеми пособиями. Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста.

Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические. Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.

Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В послевоенный период ежегодный набор работников проводился по трем основным группам: средняя школа 9 классов обязательного образования, молодому человеку 15 лет , высшая школа 12 лет обучения, возраст -- 18 лет и четырехлетний колледж 16 лет обучения, возраст -- 22 года. Сегодня набор выпускников средней школы очень ограничен, поскольку молодежь в основном поступает в высшую школу, а многим компаниям требуется рабочая сила именно с таким уровнем образования.

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания. Мужчин с университетским образованием принимают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Девушки, окончившие университеты, не представляют интереса для крупных компаний, поскольку они вероятнее всего долго не проработают и примерно в 25 лет выйдут замуж. Многие годы японские компании не обращали внимание на новых работников других категорий, таких, как выпускники двухлетних колледжей в основном женского пола , профессиональных школ и школ, где присваивают ученую степень магистра.

Однако сейчас отношение к ним меняется. Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким фирмам приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний, приглашая людей с определенным опытом работы.

Их принимают на постоянную работу до 1 апреля дата набора для выпускников школ. Такие работники ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по меньшей мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к этой категории работников только в исключительных случаях, например, при быстром повышении среднего возраста работников, что было типично для некоторых электротехнических и электронных компаний в конце х годов.

Обычно существует как бы молчаливое соглашение -- не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. Фактически лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кадров у конкурентов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы «он гонится лишь за собственным финансовым благополучием» , либо отрицательные личностные черты «он не срабатывается с другими людьми».

Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло новичка. При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по сравнению с кадровыми работниками компании. Большинство школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации, помещают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе, готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации.

Там, где это возможно и удобно, они приглашают представителей крупных предприятий и компаний для встреч с выпускниками, чтобы рассказать им о конкретной отрасли, проинформировать о компаниях. Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками. Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование.

При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование. Некоторые компании проводят также групповые интервью, где претенденты обсуждают заданную тему с претендентами из других школ. Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям.

Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров. Начиная со второго собеседования в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур -- и высшие должностные лица. После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы. Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин.

Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство некоторые соискатели получают несколько таких предварительных приглашений. У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет школе самые общие сведения о состоянии своих дел. В лучшем случае в информации указывается, что «оплата труда и его условия определяются правилами найма компании». Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом. Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой. Курсовая работа по дисциплине «Теория управления» на тему: Особенности управления персоналом в различных странах.

Введение…………………………………………………………………………3 1. Понятие и особенности управленияроссийскими предприятиями по сравнению с иностранными……………………………………………………. Специфика менеджмента в России……………………………….. Принципы и особенности применения японской системы управления…………………………………………………………………….. Американская модель менеджмента……………………………………. Теоретические аспекты американской модели менеджмента персонала………………………………………………………………………..

Анализ американской модели управления персоналом на предприятиях………………………………………………. Выбранная тема в настоящее время очень актуальна, так как особенности менеджмента в различных странах всегда были в центре внимания. Современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развитияего кадрового потенциала. В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточновысокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следуетотметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональнойподготовки практически ликвидирована. В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий,системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Объектом исследования является российский и зарубежный опытуправления персоналом. Предметом исследования являются процессы управления персоналом предприятия в различных условиях. Целью данной курсовой работы является исследование опыта управления персоналом предприятия как в России, так и зарубежом.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи. Сущность управления персоналом, включая наемных работников , работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вице-президент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями.

Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, то есть управляют ими. Японцы — люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы.

Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест. Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью.

Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием. Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство — люди. Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций.

Эта особенность японского управления стала основополагающей. Северск Введение 3 1 Особенности управления персоналом в Японии на примере компании Toyota 5 1. Особенности управления персоналом в Японии на примере Toyota Основные черты японского управления.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму.

Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. Занятость в Японии имеет особое значение.

Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности.

У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме. Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги».

Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания ». В японской организации можно выделить три основных уровня управления: A «Кэйэй» руководство - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б «Канри» администрация - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов. B «Иппан» рядовой состав - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по её решению.

После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления.

Выяснение мнения большого числа людей — участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации.

Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей. Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным.

Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, то есть по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата.

Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 а в некоторых фирмах 60 лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане.

Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие. Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения.

Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей.

От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате.

Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом становится мудрее, способности его получают все более разностороннее развитие. Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы. Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки.

Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников. Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма».

Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции.

Что же дает японскому бизнесу «система сеньоризма»?

АВТОБИОГРАФИЯ ОБРАЗЕЦ ДЛЯ МВД ДЛЯ ДЕВУШЕК ПОСТУПЛЕНИЯ НА РАБОТУ

Никогда не вручайте замусоленные , мятые купюры. Сначала сходите в банк и поменяйте их на свежеотпечатанные бумажки. Дело усугубляется тем, что деньги — очень распространенная форма подарка. При этом неприлично выписывать чек или переводить сумму на кредитную карточку одариваемого: следует взять в банке новые купюры, положить их в конверт и подать в руки.

Если вы хотите , что бы все было в высшей степени пристойно, это нужно сделать тайком. Так достойнее, чем показывать свою щедрость. Послушать японцев, так они дарят друг другу только «пустяковые» подарки и представляют друг друга своим «глупым» братцам. Все это происходит под речитатив однообразных извинений: «к сожалению, мне не удалось быть вам полезным». Трюк состоит в том, что в подобных случаях следует читать между строк. Еще лучше не замечать строки, а сосредоточиться на пробелах между ними.

Подобная вербальная пиротехника показной скромности — свидетельство благовоспитанности и изысканности по-японски. Цивилизованность в Японии измеряется степенью умения сложиться пополам в низкопоклонническом смирении, по крайней мере, на словах, если не в мыслях. Словечко «сумимасэн» - японский вариант «простите» на самом деле оно буквально переводиться как «мне нет прощенья» — употребляется на каждом шагу. Иногда оно заменяет простое приветствие. В последнее время его стали использовать даже вместо «спасибо», потому что раз люди беспокоились о вас, то вы очень сожалеете об этом и крайне признательны.

Японцы слышат это слово, подходящее на все случаи жизни, от всех и каждого сотни раз на дню, так что истинное его значение практически стерлось. И когда речь идет о действительном вреде или неудобстве, требующем нормальных, а не дежурных извинений. То используют совсем другое выражение. Оно означает примерно следующее: «я просто не могу подобрать слов, чтобы выразить свое сожаление». Попробуйте назначить деловую встречу коллеге, и первое, что вы услышите, будет «сумимасэн».

Посетитель, заходя в совершенно пустую булочную, тоже крикнет «сумимасэн! На самом же деле он хочет сказать: «Эй, есть тут кто-нибудь?! Такая двусмысленность может вас в Японии подвести. Умение правильно кланяться — свидетельство хорошего тона и воспитания.

Иностранцы, будучи чужаками, не обязаны кланяться и даже не обязаны знать , как это делается , но для японцев поклон является показателем соотношения статусов двух лиц, кланяющихся друг другу. Первое, что обязаны усвоить новички , пришедшие работать на фирму, это правильный поклон.

Человек должен знать, как нужно держать в данном случае руки: прижать их к бедрам или сложить перед собой, когда разогнуть спину, а также сколь низко склоняться в поклоне. Во время обмена поклонами стороны практически не встречаются взглядом.

Японцы вообще избегают смотреть прямо в глаза — при любых обстоятельствах. Голова низко наклонена — и таким образом большая часть приветствий и извинений уходит в землю. Кстати, вовсе не обязательно прислушиваться к тому, что говорит ваш визави. Каждый изливает свои сердечные чувства земле, всегда стараясь, чтобы его голова находилась ближе к ней, нежели у собеседника. Делать это и одновременно слушать — занятие , которое под силу очень не многим.

Одно и тоже японское слово обозначает «посетителя», «клиента» и « гостя». Будь то банк, магазин или отель, к клиентам относятся как к божествам. Если сервис не соответствует уровню, клиент в праве выразить свое неудовольствие, что он не преминет сделать незамедлительно. Посетителя никогда не станут подгонять, торопить. Даже если вы зашли перед самым закрытием заведения, хозяин любезно предложит вам выбирать покупку столько времени, сколько вам потребуется, и сколько бы вы ни бродили среди полок, вам будут кланяться с бесконечной учтивостью и умолять вновь оказать и почтить магазин следующим визитом.

Если вам вздумается пройтись за покупками под мелким дождиком, голос из репродуктора выразит вам благодарность за вашу любезность: «Дамы и господа, вы оказали нам честь, посетив нас несмотря на дождливую погоду». В последнее время, стараясь снизить свои расходы в условиях экономического спада , супермаркеты поощряют покупателей при помощи системы скидок приносить с собой из дома свои сумки и пакеты , однако в больших универмагах клиентов по-прежнему холят и лелеют.

Помощники продавцов аккуратнейшим образом завернут покупку , сначала в один, потом во второй и в третий слой тончайшей оберточной бумаги, дабы товар на пострадал на пути домой. Затем украсят изысканной ленточкой подходящего тона. После чего сверток положат в подходящий по размеру пакет. Процесс тщательной упаковки товара будет отличаться изысканной точностью и молниеносной быстротой, после чего помощник продавца принесет вам свои извинения за то, что заставил так долго ждать. Пунктуальность и постоянство имеют очень большое значение.

Если написано, что магазин открывается в утра , он откроется ровно в семь, даже если случиться забастовка или тайфун. Служба доставки вручит вам почту и все что нужно в тот самый день, когда вы позвоните и сообщите, что вернулись домой. Никто никогда не видел в Японии не исправный торговый автомат. Когда один посетитель пожаловался, что его монетка закатилась под банкомат, банк тут же закрыл решеточкой щель между машиной и полом. Контроль качества отличается в Японии невероятной тщательностью.

Клиенты должны быть полностью удовлетворены. Любая погрешность или недостаток в товаре вызовет неминуемый гнев клиента фирма примет незамедлительные меры по исправлению дефекта. Дефектом может считаться даже косо поставленное клеймо изготовителя на донышке чайной чашки. Допустимый порог недостатков при доставке новенького автомобиля не опустится ниже нескольких пятнышек на ветровом стекле. Японцы — большие любители дарить подарки, особенно в середине лета или в конце года.

Кому нужно послать подарки. Рождество и прочие праздники носят более интимный характер. А вот дарение в середине лета и в конце года — общественная обязанность. В старые времена японцы приносили подарки, неожиданно возникая на пороге дома, и вручали их с низким поклоном.

Сейчас подарки отправляют через универмаги и службу доставки — с выражением благодарности профессорам, учителям и своим непосредственным начальникам. Тем не менее. Все это требует больших усилий. Во-первых, существует масса критериев.

Которым должны удовлетворять вышеозначенные дары. Поскольку тут гораздо важнее форма, нежели содержание, подарок не должен быть слишком личным. То есть он не должен свидетельствовать о вашем чрезмерном знании вкусов и личной жизни одариваемого. А также отражать индивидуально дарителя, особенно когда подарками обмениваются чиновники разных корпораций в целях развития общественных связей.

Вещь не должна быть слишком модной, чересчур затейливой или оригинальной, - в общем, ничего из ряда вон выходящего. Хотя это не касается нынешней японской, индивидуально настроенной молодежи. Главное — польза. Подарок на все случаи жизни. В зимний и летний периоды в универмагах под такие подарки отводят целые этажи. Покупатели продираются через толпу, от одной витрины к другой. Еще одна тонкость заключается в том, что такие подарки никогда не открывают в присутствии дарителя.

Если вы прихватите подарок на деловую встречу и вручите его вашему собеседнику с надлежащими формальностями, он, как благовоспитанный человек, отложит сверток в сторону разумеется с выражениями благодарности. Открывая подарок в присутствии дарителя. Человек рискует легким жестом или невольной гримасой показать, что это не самый лучший подарок в его жизни. Тогда даритель потеряет лицо, - а это совершенно недопустимо. Недопустимо также отказаться принять подарок, даже если вам решительно не нужна еще одна банка консервированной ветчины.

Концепция взаимных долгов подразумевает, что японец чувствует себя обязанным за каждый подарок, а потому он всегда оценит полученную вещь несколько выше реальный стоимости. Отсюда реальная опасность того, что процесс дарения начнет раскручиваться по восходящей спирали. Он может выйти из под контроля, и тогда и вы утоните в обрушившейся стихии все более ценных подарков, прекрасно упакованных и редко открываемых. Подарок надо принимать обеими руками. В японской деловой практике принято делать партнерам подарки, особенно накануне Нового года и в после новогодние дни.

Цветы японцам лучше не дарить, если вы предварительно не изучили национальную цветочную символику. Он старается быть хорошим и ловким, терпит неудачу, и его вызволяет кто-нибудь поумнее. Природа их смеха - сочувствие и сопереживание.

Крайне редко они рискнут рассказать анекдот. Причем рассказ непременно будет начинаться со слов: «А сейчас я вам расскажу анекдот», - чтобы вы не забыли посмеяться в конце. Сарказм же их просто убивает. Но если вам повезет, и вы увидите их в расслабленном состоянии, в абсолютно неформальной, почти секретной обстановке, чаще всего подвыпившими и беззаботными - тогда вы убедитесь: они могут быть очень и очень смешными.

Скрытые юмористы - практически все. Этикет японского общества очень сложен. Его корни скрыты в сложившемся в далекие века иерархически упорядоченном обществе. Он формировался под влиянием конфуцианства и синтоизма.

Император Мейдзи придавал особое значение нравственному совершенствованию нового поколения японцев в системе японских этнических ценностей. По поручению императора его наставник и воспитатель барон Мотода Нагадзэнэ составил «Руководство для школьников» , где были сформулированы основы традиционной морали — «поведение в соответствии с сыновней почтительностью, верноподданность, послушание, верность и долг, дух коллектива, прилежание, целеустремленность, благопристойность, скромность, беспристрастность, усердие ».

Главным остается отношение «старший - младший» , что определяется как возрастом, так и социальным положением. Чрезвычайно важен и корпоративный дух, подчинение личных интересов интересам группы. Также ценится умение оправдать ожидание, настойчивость и i упорство.

Не стоит приступать к делу, если вы не готовы вложить в это занятие всего себя. Коллективизм неотделим от иерархии. Каждый на своем месте. Нельзя срезать углы и переходить дорожку. Работа во имя единой цели - вот что имеет первостепенное значение. Гораздо почетнее полечь на поле боя всем вместе, нежели спастись, полагаясь на собственные силы. Он перебирает в памяти богатые воспоминания о работе в фирме, и на его лице играет улыбка. Подобно многим компаниям сегодня, компания Lovercraft Importers подверглась сокращению, и многие старые работники должны уйти.

После двух лет ожидания своей очереди Джон рад, что пришел конец его ожиданиям. Он готов начать новую деятельность, которая обновит его страсть к работе. Он берет документ от Jiang Silk Inc. Этот документ представляет результат шести месяцев переговоров по проекту, которым Джон руководил лично, и которые в конце концов привели Lovercraft к заключению крупного контракта. И тут он обнаруживает, что окончательный текст контракта, полностью составленный, в котором не хватает только его подписи и подписи руководителя партнеров, содержит некую значительную ошибку.

Джон знает, что если он покажет это расхождение своему начальнику, тот все равно велит подписать контракт, так как его компания не может допустить задержки. Джон измотан этой бесплодной деятельностью. Джон чувствует себя на распутье. Как бы поступили вы? Обучение взятого на фирму новичка очень важно. Он должен уметь приветствовать посетителей надлежащим образом, владеть искусством правильно разносить чай на деловом совещании.

Там, где дело касается обучения, царит строжайшее равенство - будь то подающий надежды служащий или секретарша. Стать «белым воротничком» в большой корпорации -многолетняя амбициозная мечта каждого выпускника.

Они никогда не войдут в разряд мадогиеадзаку смотрящих из окна - людей, прослуживших так долго, что их никто никогда не уволит, хотя роль их сводится к ежедневному выглядыванию из окна, чтобы посмотреть, не рассеялись ли тучки и не пожухла ли травка, Только мужчина может дослужиться до мадогивадзоку. Они доверяют друг другу и гордятся, если их ожидания сбываются.

На лояльность отвечают лояльностью. В ответ японские служащие предлагают фирме усердие, самопожертвование и долгие-долгие часы совместной работы, совместного распития спиртного, игры в гольф, пения под караоке - на благо компании. Но времена меняются. Для японца конкуренция заключается вовсе не в том, чтобы зарабатывать больше, а чтобы служить лучше. Именно потому производители жестоко борются между собой за понимание вкусов и удовлетворение желаний своих потребителей.

Их пожирает неизбывная страсть выпускать все самое новее и самое лучшее. Вот чего хотят японцы. И все же у них есть что-то общее — отвращение к «раскачиванию лодки». Наш проверяющий еще не затребовал отчет за сентябрь. Я не удивлюсь, если он появится завтра. От него всего можно ожидать Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушность. Строгая нормативность ответов подчиненных на замечания менеджеров замыкает логический круг указание — усвоение — подчинение.

Общее количество прошедшего времени не так важно. Это относится как к деловым, так и к жизненным ситуациям. Ни к одному из перечисленных мероприятий японец не приступит обыденно и с ходу, как это может сделать житель Запада. Американцам и западноевропейцам свойственно быстро переходить к сути дела. Японцы же, наоборот, должны пройти через стадию открытия или развертывания основных фаз события. В Японии форма и символы более важны, чем содержание. Для того, чтобы завязать деловые отношения с японской компанией, не стоит направлять ей письменное предложение - оно может остаться без ответа.

Лучше всего обратиться к посреднику-предпринимателю, хорошо знакомому обеим сторонам. Помощь посредника оплачивается деньгами или встречной услугой. Японская сторона хочет быть уверена, что имеет дело с надежным и солидным партнером. Материалами такого рода принято обмениваться и при первой встрече. Знакомство с японским бизнесменом невозможно без обмена визитными карточками. Вручая и получая визитную карточку, нужно держать ее двумя руками; желательно в знак уважения к партнеру внимательно прочитать полученную от него визитку.

Для японца главная информация, содержащаяся в визитке - это указание на принадлежность человека к определенной группе - фирме, учебному заведению, министерству и т. Само слово «свобода» еще недавно воспринималось ими как вседозволенность, распущенность, своекорыстие в ущерб групповым интересам.

Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношений между людьми. Индивидуализм же изображается ею холодным, сухим, бесчеловечным. Без чувства зависимости не может быть чувства уверенности». Когда несколько японцев собираются у стола, все они точно знают, кто где должен сесть: кто у ниши с картиной, то есть на самом почетном месте, кто по левую руку от него, кто еще левее и кто, наконец, у входа.

Без четкой субординации он не мыслит себе гармонии общественных отношений. На деловую встречу в Японии принято приходить точно в срок, минута в минуту. Японцы предпочитают начинать переговоры с обсуждения тем, не имеющих отношения к предмету встречи. Делается это для того, чтобы установить «отношения сотрудничества», наладить контакт между членами делегаций, подготовить почву для решения более сложных вопросов. В общении европейцев с японцами наибольшее количество трудностей и недоразумений порождает неверное толкование японского слова «хай».

Это слово обычно переводится как «да». Слушая собеседника, японец может чуть ли не на каждую фразу откликаться словом «хай», сопровождая его кивком, но это совершенно не означает, что он согласен с собеседником. Традиционная японская мораль не позволяет ответить «нет». Вместо слова «нет» японские предприниматели дают уклончивые ответы, самый распространенный из которых - «это трудно».

Какие только уловки ни изобретают японцы, чтобы не произносить этого запретного слова! Даже отказываясь от второй чашки чаю, гость вместо «нет, спасибо», употребляет выражение, дословно означающее: «Мне и так прекрасно». На ней следует подчеркнуть или слово «благодарю» или слово «сожалею» и вновь бросить такую открытку в почтовый ящик.

Бывает, вы звоните японцу и говорите, что хотели бы встретиться с ним в шесть вечера в пресс-клубе. Если он в ответ начнет переспрашивать: «Ах, е шесть? Ах, в пресс-клубе? Свой обычай во что бы то ни стало избегать слова «нет» японцы распространяют и на область деловых отношений. Овчинников приводит такой пример. Американский бизнесмен хочет заказать в Японии крупную партию сандалет и с этой целью устанавливает контакт с ведущим японским производителем данного товара.

Японский производитель в этом заказе совершенно не заинтересован. Он считает нужным проявить видимость интереса к заявке из-за океана и от имени своей фирмы приглашает американца поразвлечься. Японец, учтиво выслушивает пожелания, но как только американец уходит из конторы, разом, забывает, о нем и списывает расходы за предыдущий вечер как издержки производства. Если американец даже после этого не понимает, что к чему, и не.

Бесплодно прождав их до вечера, он узнает, что посыльный попал в автомобильную катастрофу, образцы сгорели вместе с машиной и придется повременить еще неделю, пока изготовят новые. Японскому характеру претит открытое соперничество. По этой причине процесс принятия решений в японских компаниях чрезвычайно длителен. А поскольку японцы этого не любят, то стараются затягивать принятие решения, пока вообще не отпадет в нем необходимость. Для принятия решения, считают японцы, необходимо согласовать мнение всех заинтересованных лиц.

Поэтому дискуссия обычно тянется долго, пока каждый, ее участник, шаг за шагом, не изложит свою позицию, по ходу видоизменяя ее с учетом высказываний других». Европейцев, имеющих дело с японскими компаниями, часто раздражает медленный темп переговоров.

В разговоре с японцем не стоит стараться заполнить паузы. Популярная в Японии пословица гласит: «Молчание красноречивее слов». Будьте как можно более сдержанны и невозмутимы. По мнению американского исследователя М. Сами японцы редко прибегают к использованию приемов, направленных на принуждение, - угрозам, блефу и т. Хотя при переговорах с более слабым партнером японская сторона иногда использует и угрозы.

Овчинников цитирует автора книги «Еще раз о японцах» Дж. Если вы получили приглашение в традиционный японский ресторан, приготовьтесь к тому, что придется разуваться. Отказываться нельзя ни от еды, ни от питья. Уважительной причиной для отказа от предложенного напитка могут быть только медицинские противопоказания. Когда японцы угощают вас спиртным, поднимите свой бокал и тут же перехватите у японца бутылку и наполните его бокал.

Постарайтесь выучить хотя бы несколько фраз по-японски. Но свои познания применяйте только в неформальном общении. Иначе, скорее всего, возникнут недоразумения. Не рекомендуется беседовать с японскими бизнесменами о религии и философии. Используйте любой удобный повод, чтобы напомнить японскому партнеру о себе и о том, что вы не забываете о нем. Посылайте ему брошюры и другие материалы с информацией о вашей фирме; вырезки из газет и журналов с материалами, касающимися предмета ваших взаимных интересов.

Поздравляйте партнера по случаю продвижения по иерархической лестнице; отправляйте извещения об изменениях, происшедших в вашем служебном положении. Причины такого странного, на наш взгляд, поведения коренятся в правилах японского этикета, который требует не только скрывать свои эмоции от окружающих, но даже выражать противоположные чувства. Логика здесь такая: бурные проявления радости неприятны для другого человека, если он в данный момент чем-то расстроен.

А выставлять напоказ личные горести тоже невежливо, так как это причиняет беспокойство окружающим. Как это влияет на их отношения с иностранными бизнесменами. Первая встреча. Во-вторых, вполне вероятно, что гости с Запада сразу начнут обмен мнениями один на один, что таит еще большую угрозу для японцев. Как же можно при таких обстоятельствах вести переговоры с глазу на глаз, одному? Бизнесмены с Запада часто жалуются на то, что за шесть своих визитов в японскую компанию они могут встречаться с 18 различными людьми, разбитыми на группы по 3 человека, и должны 6 раз говорить одно и то же.

После такого испытания западные бизнесмены часто настаивают на быстром принятии решения. Они этого не добьются. Если они попробуют установить свой лимит времени, японцы вежливо откажутся. Лопнувшая в начале х гг. На первом месте у японских работодателей стояли работники, а уже затем — клиенты. Увольнение сотрудника ложилось позорным пятном на увольняющего. Изменение экономической ситуации привело к перелому в сознании молодежи, к изменению ее мировоззренческих установок.

Японская молодежь не хотела идти дорогой своих отцов. В их умах произошла революция. Дети поколения эпохи «бэби — бума» перестали ставить общие интересы выше личных. Молодежь предпочитает трудиться на временных работах.

Японские женщины, ранее привязанные к домашнему очагу, в последнее время предпочитают семье хорошее образование и успешную карьеру. Поэтому семью и детей она откладывает «на потом». Молодые японцы в настоящее время стремятся к достижению не тех целей, которые навязаны извне, а тех, которые диктует им индивидуальный внутренний мир. В настоящее время при помощи Интернета японцы получили возможность находить единомышленников в разных концах мира.

Перестройка в умах потребителей заставила японских производителей искать новые маркетинговые подходы к целевой группе. В г. Среди предприятий, желающих принять участие в проекте, объявляется тендер по определенным критериям. Вместе с тем посредством рекламы создается образ «игрушечности» предметов потребления, представленных в проекте.

Действие проекта было рассчитано на 3 года — оптимальный срок жизненного цикла торговой марки в настоящее время. Основной торговой маркой проекта является « WILL », но всегда присутствует и логотип фирмы, являющейся производителем. Логотип подтверждает надежность вещи. Основная целевая группа — молодые люди в возрасте лет. Целевой группой, на которую рассчитан проект, является поколение, родившееся в период с по г. В настоящее время численность данной группы составляет 3,73 млн. Занимая значительное место в общей структуре населения, эта группа будет играть основную роль в 21 веке.

В районе Гинза в Токио существует «мост самовыражения», где в выходные дни можно увидеть молодых японцев, одетых в самые немыслимые одежды. На улицах Токио невозможно увидеть серую унылую молодежь. Вне зависимости от времени года всегда преобладают яркие цвета в немыслимых сочетаниях. Если у японок в моде платформа, то она будет достигать 20 сантиметров; если красить волосы — то только в яркие, преимущественно рыжие цвета.

Япония является страной с наибольшей продолжительностью жизни. Поэтому молодые японцы имеют не только родителей, но и бабушек и дедушек, каждый из которых старается оказать им материальную поддержку. Таким образом, молодые японцы являются наиболее активной частью населения в плане приобретения различных товаров и услуг.

Целью проекта «WiLL» стало формирование стиля жизни нового поколения. Эти 3 составляющие необходимо было применить ко всему, что составляет образ жизни выбранной целевой группы рис. Вся продукция, производимая в рамках проекта « WILL » имеет некую «игрушечность», округлые, мягкие формы. Вещи придается, своего рода, одушевленность.

Рассчитанный в основном на юных японок, он напоминает сказочную карету с изогнутыми дверцами. Традиционный японский маркетинг — это ориентация на семью, производство высококачественных изделий и постоянное стремление к снижению издержек в борьбе с конкурентами за увеличение доли рынка.

Молодое поколение при выборе товара все больше ориентируется на стиль жизни, нежели на функциональные характеристики. Сравнение традиционного для Японии маркетинга и маркетинга, разработанного в рамках проекта «WiLL». Японцы являются одной из самых «покупающих» наций. В настоящее время психологи выдвигают различные гипотезы такого поведения. В связи с этим, основной упор на продвижение товара проекта «WiLL» сделан на Интернет.

Аренда в Японии является значительным фактором, существенно повышающим затраты из-за территориальных особенностей страны. Задача стояла более глобальная:. Идея вэб-сайта заключается в том, что молодежь ведет активный образ жизни. Для поддержания этой активной жизни необходимы следующие витамины:. Японцы, какие они? Ссылка на методологию Холла, Хофстеде констектность …. Это правда. Японцы не доверяю словам. Возможно также, что они плохо владеют языком на котором вы говорите.

Японцы часто улыбаются длят того, чтобы вы чувствовали себя удобно. Японцы не любят сутулиться. Правильная осанка — признак вежливости. Они медлят в принятии решений и не отвечают на письма и факсы, если их торопят. Они принимают решения за стенами зала переговоров, добиваясь консенсуса между своими коллегами. Японцы предпочитают индивидуализму командную работу и принятие решений в группе. Это же их родной язык! Они часто выражаются туманно. Мы никогда до конца не уверены в том, что они имеют в виду.

Японский язык расплывчат и неясен, и его неопределенность переносится в английский перевод. Все время будьте сверхвежливыми. Часто это означает, что вы должны стоять, когда обычно сидите, кланяться, когда вы обычно пожимаете руки, и неоднократно извиняться за свою бестактность, которой не совершали.

На первой же встрече дайте им свою визитную карточку и проявите большое уважение к их карточке. Положите ее на стол перед собой и регулярно посматривайте на нее во время переговоров. Не шутите во время деловых встреч. Это можно сделать и потом, они все равно не понимают шуток. Помните о том, что все сказанное вами воспринимается ими буквально. Легкомысленные выражения типа "Это убивает меня" или "Вы надо мной смеетесь!

Будьте с ними менее прямолинейны, чем с другими людьми. Помните о том, что японцы не в восторге от прямоты и стараются достичь на встречах гармонии, на основе которой они могут строить долгосрочные отношения.

Что вы говорите, не имеет для них особого значения. Им важно то. Никогда не задевайте их чувств. Помните об этом, и дело пойдет само собой. Хотя бы немного выучите японский язык и покажите свой интерес к их культуре. Не переборщите с этим — они не любят иностранцев, которые быстро говорят по-японски.

По-английски если это ваш обычный язык говорите с ними медленно и отчетливо. Они постоянно улыбаются и кивают в ответ, но понимают из услышанного только процентов Будьте готовы к тому, что вам придется повторять что-нибудь по 5 раз в ходе нескольких переговоров, а то, что представляет особенную важность, — не меньше 10 раз. Они предпочитают устную договоренность письменной, поэтому не навязывайте им документы, пока они не будут к этому готовы.

Кивок или легкий поклон — намного лучше в таком случае. Помните, что им для этого нужно посовещаться со своим главным офисом в Токио. О некоторых вешах можно договориться и между встречами, поэтому будьте готовы к тому, чтобы поговорить о бизнесе при неформальном общении. Подражайте им или приспособьтесь к их темпу, манерам и поведению, насколько это возможно, и удовлетворяйте, если можете, вес их требования и пожелания. Идите первыми на уступки и не уступайте им в манерах, но оставайтесь самими собой, так как они.

Ищите основу для общего взаимопонимания, когда только это возможно. Они любят разделять свои чувства с другими. Японцы трудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированы, вежливы и аккуратны. С детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества.

Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке. Но не нужно забывать и о современных взглядах японцев, с их прогрессивными взглядами на жизнь и материальные ценности.

Здесь применяются новые технологии, осуществляются уверенные шаги в будущее. Традиционной формой приветствия в Японии является поклон, причем, чем он ниже, тем больше высказывается уважение. Последнее время все чаще при общении с зарубежными коллегами используется рукопожатие. В целом же следует иметь ввиду, что японская культура не предполагает непосредственного контакта, поэтому похлопывания по плечу, широкие объятия неуместны.

В деловой жизни при знакомстве широко принят обмен визитными карточками. Обращение по имени к японскому коллеге недопустимо. Японцы отличаются пунктуальностью и практически никогда не опаздывают на встречу. Они чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Предварительные переговоры рассматривают как обязательный шаг и не склонны делать его, не получив о партнере и его предложениях исчерпывающей информации. Терпение Японии считается одной из главных добродетелей, поэтому обсуждение деловых вопросов часто начинается со второстепенных деталей, и идет оно очень и очень неспешно.

Точность на переговорах, будь то время их начала и окончания или выполнение обещаний, взятых на себя обязательств, - одна из важнейших черт японского переговорного стиля. В традициях японских деловых людей - внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая его и не делая никаких замечаний.

В результате этого на первых этапах переговоров нередко невозможно предугадать, какого мнения по существу вопроса будут придерживаться японские бизнесмены в ходе последующих обсуждений. Представитель Японии во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это не означает, что он согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного.

Японцы стараются не вступать в открытую конфронтацию с собеседником. Если они хотят сказать «нет», то, скорее всего, скажут , что «это трудно». Что бы не огорчать партнера однозначным отрицательным ответом. Они могут сослаться на данные раннее обещания, плохое самочувствие и т. Когда японцы встречаются с очевидной уступкой со стороны партнеров. Они часто отвечают тем же. Их мораль разделяет поступки не на хорошие и плохие, а на подобающие моменту и неподобающие ему, поэтому японцы полагают само собой разумеющемся, что соглашение с партнером имеет силу лишь до тех пор, пока сохраняются условия, в которых оно было достигнуто.

Японцы не любят рисковать, стремление не проиграть может оказаться у них сильнее, чем желание выиграть. В ходе переговоров с японскими бизнесменами трудно обойтись без вынужденных пауз и молчания. Эта ситуация абсолютно нормальна — после обоюдного молчания разговор, как правило, становиться только более содержательным и плодотворным.

Механизм принятие решений у японцев предполагает довольно сложный процесс согласования и утверждения тех или иных положений. Это может занимать значительное время. Имея дело с японцами, необходимо учитывать, что большинство действующих на национальном рынке мелких и средних фирм ведут переписку лишь на родном языке, поэтому контакты с ними требуют переводчика.

Японцы любят развлекать гостей и умеют делать это хорошо. Иногда деловым встречам может предшествовать развлекательна программа: экскурсии, рестораны. Не стоит уклоняться от нее, поскольку для японцев это возможность личные контакты.

Ситуация из культурного ассимилятора, делового взаимодействия американца с представителями Японии. Джон пытался подобрать более гармоничный с костюмом галстук. Ему сказали, что японцы любят официальность, там более такого уровня. Он уже целых полтора часа готовился к завтрашней встрече с представителями крупной компании в Японии. Он долго сидел за столом и просматривал договора, которые нужно было заключить с японцами. Каждый пункт он прочитывал и обдумывал очень тщательно. В голове он прокручивал снова и снова свое выступление.

Он мысленно представлял себе как презентует товар, а в это время на нем сосредоточено 5 пар раскосых глаз, которые он пытается убедить в покупке именно его продукции. На следующий день Джон специально выехал пораньше, чтобы приехать на место за 15 минут до встречи. Он вошел в зал для переговоров ровно за 10 минут до начала встречи.

К своему удивлению, он обнаружил, что за столом уже сидело пять, хорошо одетых, японцев. Они привстали и вместе поприветствовали легким наклоном туловища. Джон подошел к ближайшему и поздоровался с каждым из них поочередно…. Подходя к своему месту выступления, Джон чувствовал себя неловко. Так как ему казалось, будто он опоздавший, хотя пришел раньше запланированного.

Начав свое выступление, Джон следовал строго своему алгоритму, продуманного вчера. Ему казалось, что выступает перед манекенами, которые даже глазами не моргают. Разочарованным чувством от происходящего, Джон привел очередной пример превосходства товара и с надеждой в глазах взглянул на обездвиженные лица японцев. Один из них, с редкой сединой генеральный директор , сидящий с торцевой стороны стола , кивнул головой, за ним повторили остальные.

Этот кивок воодушевил Джона, он почувствовал заинтересованность с их стороны…будто заряженный, Джон продолжал «хвалить» продукцию, при этом более эмоционально разъясняя руками. В ответ он получал поочередные кивки головами, казалось, будто бы с внутренним согласием на лицах японцев появлялись черты потенциальных покупателей.

Окончив красноречивую речь и считая японцев «созревшими» к подписанию договора, он передал два экземпляра документа. Генеральный директор стал рассматривать его, а сидящий справа от него стал тщательно всматриваться , казалось , в каждую букву. Через некоторое время Джона стало удивлять отсутствие вопросов с их стороны и факт того, что если их все устраивает, почему же они не дают согласие на сделку.

Закрыв папку, мужчина с сединой сказал, что им требуется время для обсуждения договора, а пока он приглашает его в ресторан в центре Токио. Джону ничего не оставалось, кроме как согласиться на неформальную встречу. А в это время в его голове пролетела мысль: «Если не подписали сейчас, то подпишут в ресторане» …. Джон, огорченный неудачей, прокручивал последних три дня в голове и не мог понять: «Почему японцы не подтвердили практически свое теоретическое согласие?

Джон плохо подготовился к встрече, не дав нужной информации противоположной стороне о товаре. Честь генерального директора была «запачкана», из-за приветствия Джона с японцами не по должностной иерархии. Он директор не дал заключительного согласия по причине ущемления личного достоинства. Так как Джон принял кивки головы за согласие, и последующая уверенность в положительном для него исходе встречи, была отрицательно расценена японцами. Данный фактор не мог влиять на исход встречи, так как Джон подготовился основательно, и его информативное выступление было исчерпывающим.

Это объясняется во-первых, высокой заинтересованностью Джона; во-вторых, его принадлежностью американской культуре, где любым формальностям, касающимся бизнеса уделяется большое внимание. Это причина играет немаловажную роль во встрече. Так как понятие «потерять свое лицо» для японца считается недопустимым, тем более в глазах собственных подчиненных. Этот ответ не имеет большого значения. Да, действительно, неправильное восприятие Джона действий японцев может и сыграло бы отрицательную роль, но основываясь на том, что японцы стремятся к гармонии и являются «слушающей» культурой, вдохновленность Джона на них не действовала, а воспринималась, как нормальное поведение американца.

Эта причина достаточно весома в деловой встрече, поскольку японцы ничего не поняли и запутались в своих мыслях. Их смутило активное размахивание руками, в Японии, данные действия лишь препятствуют восприятию речи. Непонятая речь, для представителя японской культуры, приводит его японца в смятение, перерастающее во внутреннее напряжение, где борьба собственного непонимания становится выше желания быть полезным своей компании, в данном случае.

Этот ответ является наиболее верным. Поскольку неизученность всех специфических тонкостей взаимодействия с представителями востока была проигнорирована Джоном. Результат встречи стал для него отрицательным. Представитель американской культуры взял за основу только лишь деловую информацию, не учтя того факта, что , в первую очередь, он встречается с восточными людьми, которые чтят многовековые традиции, обычаи и нравственные достоинства.

В первую очередь, каждого японец всегда отталкивается от этого. Этот фактор не мог восприниматься серьезно со стороны японцев, учитывая важность встречи и индивидуальные вкусы каждого человека. Рекомендации по взаимодействию с представителями Японии Японская цивилизация сформировалась в результате сложных и разновременных этнических контактов.

Жизнь в постоянном ожидании стихийных разрушений, драгоценность малого количества пригодной для обработки земли сыграли свою роль в формировании психологии и эстетических взглядов японцев. Японская культура в отличие от индийской и китайской на рубеже средних веков только рождалась, поэтому ей был присущ повышенный динамизм и особенная чуткость к восприятию чужеземных влияний. Япония впитала все самое лучшие от других культур, но факт, что большое влияние на развитие страны оказывал Китай, то приверженность к церемониалу заметна не только в общественной жизни, но и в бизнес среде.

Бизнес сегодня заставляет нас не только превосходно знать законы торговли, экономики; уметь считать, анализировать, рекламировать, но и учитывать человеческий фактор во всех этих операциях. Владение деловой этикой и умение расположить к себе человека, стало не менее важным фактором при взаимодействии с лицом, представляющим другую страну, другую культуру. Актуальность работы определяется спецификой ведения бизнеса японцами. Их вековые традиции и стереотипы смешались с новыми взглядами и модернизацией во всех сферах жизни, Эти явления определили особенности страны и стали визитной карточкой «Страны Восходящего Солнца».

Целью нашей курсовой работы является изучение этикета японского бизнеса и применение его особенностей при взаимодействии культур. Для поставленной цели необходимо выявить следующие задачи:. В основу данной курсовой работы легли труды таких ученых, как: Э.

Холл, Г. Хофстеде, Дж. Лейхифф, Р. Льюис и многие другие. Нами были проанализированы также журнальные статьи и информация в Интернете. Японский архипелаг принял нынешние очертания 10 лет назад. Последующие 8 лет длилась эра Йомон, когда жили первобытные охотники-собиратели.

Он со временем образовали одно племя. Возделывание риса пришло из Евразии в году до нашей эры в Яйойский период. Считается, что японская национальность сформировалась в период Ямато около третьего века нашей эры. Согласно преданию, Японская империя возникла в г. Наиболее ранняя японская культура именуется дзёмон VI—I тысячелетия до н. Для нее характерны находки глиняной посуды с «веревочным узором».

Примерно в 3 в. Племена культуры яёй занимались рисосеянием и разведением скота — коров, свиней, лошадей. Из Китая и Кореи были заимствованы бронзовые орудия труда и оружие. Культура дзёмон доминировала на севере и востоке Японии в течение многих веков. В центральном и западном регионах страны начиная с середины 3 в. Вероятно, эта культура имела сходство с современной ей корейской культурой.

Определенно можно сказать, что под курганами были погребены основатели японского государства, хотя ранние хроники, основанные на устной традиции, указывают, что императорская династия много старше и берет начало от простых смертных, обитавших на о. Кюсю, и потомков богини солнца Аматэрасу.

Несомненно, первые императоры придерживались именно этой версии. В стране не было постоянной столицы, и каждый император переносил ее по своему усмотрению [5, с. Китайское влияние. Военная интервенция в Корею привела к расширению контактов с высокоразвитой цивилизацией на континенте — непосредственно с корейской, а косвенно — и с китайской.

Одним из результатов стало приобщение Японии ко многим знаниям и ремеслам. Особенно важным приобретением стала письменность, введенная примерно в начале 5 в. С тех пор стали составляться летописи, преимущественно на китайском языке, хотя постепенно вырабатывались приемы использования китайского письма для нужд японского разговорного языка. К началу 7 в. Одним из побудительных мотивов для поддержания связей с Китаем было приобщение к буддизму. Эта религия начала распространяться в , когда одно из корейских королевств прислало в Японию священников, сутры и изображение Будды.

Однако из-за противодействия со стороны семей, связанных с традиционными японскими верованиями, получившими впоследствии название Синто путь богов , в отличие от Буцудо путь Будды , буддизм прочно закрепился здесь лишь в самом конце 6 в. Новая религия принесла счастье семье Сога, которая после победы в конфликте по вопросу о престолонаследии в — возвела на трон своего претендента. С тех пор буддизм был признан дворцовой элитой, и в большинстве случаев его приверженцами были лично император и высшее дворянство.

Синтоизм сохранил значение церемониальной религии. В период правления династии Сога процесс приобщения к китайской культуре распространился на политические институты. Для дворянства по китайскому образцу была установлена система рангов, были пересмотрены и придворные церемонии. Позднее были приняты китайский календарь и девизы, обозначавшие эры царствования нэнго. В своем дальнейшем развитии Япония начала отходить от китайской модели. В искусстве и архитектуре возникли оригинальные национальные формы; особенно это касается живописи в жанре ямато-э, наиболее известными примерами, которой служат картины в свитках.

Перемены произошли и в буддизме. Использование простой письменности канна и больший упор на молитву нэмбуцу , чем на священные писания и ритуал, позволили служителям культа существенно расширить аудиторию. К концу эпохи Хэйан уже существовал Ребу двойной синто, в котором синтоистские божества рассматривались как местные проявления Будды. Синтоистские храмы все больше переходили под управление буддийских монахов.

В период Токугава выкристаллизовалась и та культура, которую последующие поколения стали считать традиционной для Японии. В некоторых сферах, особенно касающихся вопросов этики, политических и общественных приоритетов, она явилась результатом очередной волны китаизации. Неоконфуцианство времен китайской династии Сун было принято в качестве официальной философии бакуфу Токугава и класса самураев уже в начале этого периода.

Столь же глубоким было воздействие китайских воззрений в области истории, экономики и естественных наук. Явные различия между китайским и японским обществом привели к попыткам специфической японской интерпретации прошлого страны со стороны ее историков. В религии наблюдалось возрождение синтоизма. В литературе и искусстве получили развитие национальные жанры. Актеры и куртизанки были любимыми персонажами разноцветных лубочных изданий, достигших высокого уровня технического и художественного оформления в 18 в.

Сам театр, как дзёрури кукольный , так и более поздний кабуки, обращался к разным темам. Пьесы, в частности, написанные крупнейшим драматургом Тикамацу Мондзаэмоном — , отражали главным образом противоборство между долгом и искушением в контексте мести или любви. Создавая подобные произведения, авторы, несомненно, помогали аудитории очутиться в романтическом мире, в котором, однако, угадывались элементы повседневной реальности. Все эти произведения пользовались популярностью, но их нельзя было отнести к разряду изысканных.

Проза, цветные гравюры, кабуки — ничто не сумело занять положения, подобного тому, который был у ноо или пейзажной живописи в китайском стиле. Феодалы все еще проявляли интерес к настенным картинам, выполненным в старых традициях. Эстеты по-прежнему практиковали чайную церемонию или писали стихи в подражание китайским образцам. Таким образом, Япония входила в современный период своей истории, имея фактически две сосуществующие культуры [6, с. Японцы вежливые и сдержанные люди.

Правила этикета для них очень важны, как и для других народов мира. Японцы не рассчитывают на то, что все будут соблюдать их обычаи, однако, если вы постараетесь следовать японской манере поведения, вам будут очень благодарны. Методы управления" контрольная работа. По дисциплине: Теория организации. В бюрократических системах управления лица, не связанные с выработкой. Тип: Контрольная работа. Тема: Основные принципиальные модели организации в менеджменте.

В условиях рыночной экономики менеджмент, как управление,. Механистическая модель функционирования организации. Контрольная работа. Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую. Контрольные, лекции, тесты, статьи и задачи с решениями по. Бюрократическая модель организации Вебера близка к предыдущей. Учение М. Вебера об идеальной бюрократической организации управления, так же как и.

Для того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь. Уже первые работы в области экономики, социологии и истории позволили М. По мнению М. Вебера, бюрократическая модель организации. Вебера и сфера ее практического. Вид, контрольная работа. Предмет данной курсовой работы - феномен бюрократии в. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии,.

Реферат: Бюрократическая модель организации. Основными формами по выполнению контрольной работы по дисциплине контроля. Принятие решений в процессе управления организацией. Модели и методы принятия решений. Бюрократическая, механическая, Моделирование. Типы моделей. В общем случае принципы и методы управления государственной службой могут быть. Контрольная работа по теории организации.

Бюрократическая теория управления организацией. Курсовая работа представляет собой самостоятельную разработку. Проблемы организации бюрократизма и произвола бюрократии в системе. К ним относятся система распределения власти, а также четко определенные роли и методы работы.

Контрольная работа по предмету Менеджмент на тему — Бюрократия М. Вебера в отношении бюрократической модели управления;. Методика аудиторской проверки расчетов с поставщиками и подрядчиками на. Функции и принципы управления А.

Бюрократическая модель управления. Предпринимательская и бюрократическая модели управления на региональном. Специфика регионального измерения проблем организации. Университет ГА. Современная китайская модель управления персоналом. Основные принципы бюрократической системы управления. Бюрократическая организация пришла на смену системе.

Он указывал, что этот тип управления, хотя он возник в таких бюрократических государствах, как Пруссия,. Из его модели бюрократии следует, что эффективность может быть. Как называется работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в. И все таки, может выложите контрольные и итоговые тесты? Методические указания к написанию контрольной работы ………. Li pulpit: система управление организации и его структура курсовая.

Модели и методы социального управления - Контрольная работа. Особенности западноевропейской модели менеджмента.

Просто отличный, практическая работа по информатике модели даже такое

В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления.

После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей — участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации.

Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным.

Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система "пожизненного найма" работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный наем" характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. Механизм этой системы функционирует следующим образом.

Каждый год фирма в начале апреля, т. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники.

По достижении 55 а в некоторых фирмах 60 лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Нужно сказать, что японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки.

Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана".

Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие. Японский работник, нанятый фирмой "пожизненно", испытывает чувство глубокого удовлетворения.

Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, "пожизненный наем" выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил.

Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее. Хочу больше похожих работ Учебные материалы. Главная Опубликовать работу Правообладателям Написать нам О сайте. Полнотекстовый поиск: Где искать:. Внешняя среда организации, ее характеристики, состав и значение. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирован Взаимосвязь внутренних переменных.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организаци Мотивация трудовой деятельности работников. Эти задачи не могут быть эффективно реализованными без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованность Глава 2.

Краткая характеристика…………………………………………………… Анализ эффекти Японская модель управления организацией. Сохрани ссылку в одной из сетей:. Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Управление трудовыми ресурсами в Японии. Но существует и большая разница между американским и японским управлением.

Управление персоналом Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Управленческие решения, стиль и концепция управления Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. В японской организации можно выделить три основных уровня управления: A «Кэйэй» руководство — высший стратегический уровень управления.

К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.

Средства мотивации Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. Загрузить файл. Менеджмент в Японии, как и в Бесконфликтность японского общества, отсутствие разобщенности, антагонизмов и сутяжничества в японском обществе по сравнению с американским.

Эффективность качества товаров и услуг, являющееся частью философии и образа жизни, "состоянием сознания, способом добродетельного поведения". В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. В Японии генерального директора от рабочего отделяет ступенчатая структура.

При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании. В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий - это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

Морита в своей книге "Сделано в Японии: история фирмы "Сони" сформулировал цель и принципы компании, которые в должной мере могут характеризовать японский подход в управлении. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность, подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту.

Старший по положению, также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали. Идеальный управляющий по-японски предстает человеком способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников. Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

Девиз "Нисан" - "Предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений.

Фирмы в качестве критериев применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих функций, прав и ответственности. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала.

Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности - в рамках основной профессиональной зоны. Служащие фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся на другие профили работы через три-пять лет.

Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств возраст, стаж, специальность. В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля.

Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной. Действуйте, не ожидая инструкций". В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности.

Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом.

Упор делается на создание горизонтальной часто не формализованной , но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, то есть высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.

Японский стиль менеджмента, позволяющий добиться высокой эффективности без материального стимулирования, включает в себя три основополагающих элемента: пожизненный наем, надбавку за выслугу лет и профсоюз предприятия. Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля.

Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на уровня выше непосредственного начальника. Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.

В современных условиях в большинстве фирм преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации фирм. Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения. Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих.

Это говорит о том, что в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских. Завершая краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах.

В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч. В Японии для всех - единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга. Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей как правило, краткосрочных , стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично.

При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно.

В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами.

Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня система "рингисей".

При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, так как они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании.

В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.

Никому не нравится перспектива быть уволенным. Увольнение до сих пор является неотъемлемой частью динамической американской экономики. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце гг. За период с по гг. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления.

Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию. С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы:.

Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения" разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:. Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип: "Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом".

Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка - один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в "Ford Motors Company", в том числе и президентом, определил реальные цели мотивации кадров: "Цементирующим звеном нашей всей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час.

Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник". А если средний класс доволен своей жизнью, у нас никогда не будет гражданской войны". Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.

Особенностью найма рабочих и служащих в крупных японских корпорациях, является так называемая "система пожизненного найма", согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников.

Он в существенной мере застрахован от безработицы. Однако, в случае резкого ухудшения финансового положения, японские компании все равно проводят увольнение. Так же соглашения о гарантиях занятости не записаны в документах. Гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Постоянному работнику крупной компании гарантируется устойчивая заработная плата. При этом величина базовой ставки, а также дополнительных выплат, зависит главным образом от стажа работы в компании, и уже во вторую очередь от качества его работы, уровня образования. Оплата труда по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству.

И хотя должное способностям и уровню образования людей отдается, определяющим критерием является возраст и стаж. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз. В японской фирме преобладает коллективная групповая мотивация над личной мотивацией отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в условиях групповой ответственности. Стремление работать с максимальной эффективностью объясняется тем, что на каждого работника японской компании воздействует система стимулов, как материальных, так и моральных; предоставление займов на жилье и снижение процентной ставки, продажа товаров в кредит на льготных условиях.

Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами микроколлектива, внутренняя деятельность которого направлена на повышении эффективности труда в том, чтобы обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по прибыли.

Групповая ориентация, о которой шла речь выше, порождает у японца ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа. Понятие "корпоративный дух" указывает преданность идеалам фирмы, которая проявляется в виде многослойной конструкции. Каждая компания имеет свой фирменный стиль: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками - общие кафе, большие офисы без кабинетов, совместное восхождение на гору Фудзияма.

Определяющим является создание атмосферы, свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого, человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, отношение ко всем, как к членам большой семьи патернализм. Наряду с мотивацией, важную роль в интенсификации труда работников, играют различные формы организации производственного процесса.

Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности, важное место занимает система "камбан". Ее автор - вице-президент автомобильной компании "Тойота" Т. Система была внедрена в компании в году, а затем получила распространение и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя», что не совсем точно.

Временный фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента:. Американский профессор Р. Шонбергер называет "камбан" "тянущей" системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих.

Традиционную систему он называет в отличие от "камбан" "толкающей", поскольку она не учитывает потребностей в деталях узлах , испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Расписание "камбан" предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам.

Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность.

САМЫЕ ЛУЧШИЕ РАБОТЫ ДЛЯ ДЕВУШЕК

Словом, если вас интересует выполнение курсовых на заказ, лучшие авторы и профессиональный сервис ждут именно здесь! Просто дайте знать, что вам нужна курсовая на заказ, отправив заявку. Совсем скоро на нее откликнутся исполнители, компетентные в данной сфере, дисциплине и теме.

Вы сможете самостоятельно выбрать подходящего автора, просмотрев его портфолио, рейтинг, отзывы, примеры работ. Следует отметить, что качество выполнения задания автором зависит не только от его опыта, мастерства и профессиональной подготовки, но и от того, насколько подробно вы опишете, какая именно курсовая работа на заказ нужна. Например, некоторые преподаватели больше внимания обращают на теоретический блок, другие — на практическую часть, собственное исследование, проект студента, третьи — на тонкости оформления, четвертые — на актуальность использованных источников и т.

Обязательно укажите в заявке не только тему, но и подобные нюансы, чтобы курсовая на заказ получилась не просто типовым материалом, а уникальным проектом, «заточенным» под конкретно вашего руководителя. В таком случае вы сможете рассчитывать на высокий балл и хорошую репутацию в глазах преподавателя.

Итак, чтобы заказать курсовую работу на Автор24, оставляйте заявку и ждите откликов наших авторов. При необходимости можете обратиться за бесплатной консультацией к нашим менеджерам — они онлайн практически круглосуточно. Высокий уровень подготовки, ответственность, добросовестность авторов биржи дают положительные результаты в написании учебных работ. Каждый день, по отзывам и рекомендациям знакомых, одногруппников, сокурсников на интернет-биржу обращаются более новых заказчиков.

Авторы, имея колоссальный опыт в написании курсовых работ, помогли огромному количеству студентов по всей России. Приступить к работе зарегистрированный автор может только после того, как пройдет строгую аттестацию, где подтвердит свой уровень компетентности и профессионализма. При этом цена готовой курсовой будет гораздо ниже, чем на аналогичных сервисах. На стоимость курсовой работы будет влиять рейтинг автора, на котором остановил свой выбор студент и ставки.

Таким образом, обратившись на интернет-биржу «Автор24» у студента есть возможность не только получить профессиональную помощь в написании курсовой работы, но и легко вложиться в рамки своего бюджета. Регистрация Войти. Заказать курсовую работу У нас можно заказать курсовую работу напрямую у любого из 72 авторов, все они - преподаватели и эксперты своего предмета. Всё легко: с вас тема курсовой, с нас подбор лучших исполнителей, гарантия успешной сделки и анонимность.

Заказы защищены гарантией. Тема работы. Последние выполненные курсовые работы , Написать подглаву к курсовой работе до 11 вечера. Срок выполнения. Написать подглаву к курсовой работе до вечера. Исследование способов адресации в компьютерных сетях.

Как это работает. Получи отклики от авторов, они соревнуются за заказ. Выбор - в твоих руках. Все прозрачно. Выбери достойного исполнителя: проверь рейтинг, отзывы, образование, пообщайся. Получи результат. Авторы гарантируют 20 дней на корректировки. Отзывы студентов. Не заказывайте у этого автора.

Работу толком не выполнил. Что и сделал вообще не то. Попросил принять сразу. Я повёлся. Очень сожалею что связался с ним. Не умеешь и не знаешь не берись. Зря потратил деньги. Буду связываться с руководством сайта. Общая оценка. Но согласился с моей суммой перерасчета. Очень довольна заказом. Писали курсовую по бухгалтерской финансовой отчетности. Ответы были быстрыми, все корректировки принимались во внимание. По итогу за курсовую мне поставили 5.

Добрый день , выставила новый заказ , очень надеюсь , что вы его примите , на этом сайте доверяю только вам. Спасибо Лилии, работа выполнена в срок, согласно требованиям к заказу. Много приятных впечатлений. Могу рекомендовать, работу даже исправлять не пришлось. Спасибо автору очень хороший автор. Я заказывал курсач. Очень отлично написал. Я сдал курсачу на 4. Саветую вам тоже. Гундзи Масакацу характеризует корейское государство Кудара как «передовое в культурном отношении», познакомившее Японию с рядом художественных жанров в области искусства.

Значительную роль в формировании духовной и материальной жизни японского общества сыграли конфуцианство и буддизм, также проникшие в Японию из Кореи и Китая. Буддизм и конфуцианство в Японии под влиянием своеобразных условий, в которых происходило становление японского государства, выражавшихся в существовании двоевластия в стране - сохранение номинальной власти императора при фактическом управлении государством сёгунами военачальниками, узурпировавшими власть , претерпевали существенные изменения и в конечном итоге эти две противоречивые философско-религиозные доктрины были поставлены на службу единой политической цели - воспитание народа в духе почитания императора, прославления монархической Японии.

Изменениям подвергались и другие элементы культуры, заимствованной у Китая, Кореи и других материковых стран. Восприняв основные элементы буддийского зодчества и скульптуры, китайской и корейской живописи, ремесла, японцы внесли в них либо существенные изменения, либо на основе их создали новые, порою более совершенные образцы, в результате чего японская материальная культура приняла своеобразные национальные формы, отвечающие историческим традициям японского народа.

Приняв за основу китайские иероглифы, позднее японцы создали и свою азбучную письменность - кана в двух графических разновидностях: катакана и хирагана , в результате чего сложилась смешанная иероглифо-слоговая национальная письменность, а японский язык по лексике и грамматическому строю сохранил в полной мере свою национальную самобытность. Утверждение национального японского государства и национальной японской культуры в условиях, когда по соседству, на Азиатском материке, происходили крупные столкновения народов и с исторической сцены сходили целые государства, обуславливалось рядом причин.

Во-первых, несмотря на довольно широкое распространение в Японии материковой, преимущественно китайской культуры, она охватывала лишь привилегированные слои японского общества, тогда как среди основной массы народа - крестьянства и ремесленников - продолжали сохраняться национальные устои и традиции, оказывавшие влияние и на аристократию, и на её «китаизированную» культуру. Во-вторых, китайская культура заносилась в страну сравнительно малочисленными корейскими и китайскими мастерами, монахами, художниками, а в более поздний период распространялась самими японцами, что не влекло за собой насильственной ломки национальных устоев и, следовательно, предопределяло сосуществование двух культур - китайской и японской, взаимно влияющих друг на друга и в конечном итоге смешивающихся и образующих новую культуру с преимущественным сохранением национальных особенностей.

В-третьих, Япония при первых попытках закрепиться на континенте - на Корейском полуострове столкнулась с Китаем и потерпела жестокое поражение битва у Кунсана в г. В лице Китая, таким образом, она встретила грозного противника, что не могло не вызвать у неё чувства настороженности в отношении Китая. Под влиянием этого японские правители даже на ранней стадии становления государства пытались ограничить деятельность китайцев на своей территории и приглушить влияние китайской культуры.

Широко использовав исторический опыт Китая и Кореи, Япония в тоже время настойчиво развивала и укрепляла национальное государство, неизменно сохраняя его суверенность. Островное положение Японии, обусловившее замедленность её развития до создания централизованного государства, сыграло положительную роль в её последующей истории. Оно облегчало внешнюю оборону страны и, таким образом, в какой-то степени восполняло экономическую и культурную слабость при столкновении с более сильными государствами континентальной Азии.

До образования японского государства инициатива в установлении и поддержании связей между китайским и японским народами принадлежала Китаю, находившемуся на более высоком уровне общественного развития. Для Китая, однако, японские острова в этот период не представляли большого интереса, поскольку они были в стороне от мировых торговых путей и японский народ не принимал участия в крупных исторических событиях, происходивших на территории материковой Азии и оказывавших решающее влияние на судьбы китайского государства.

Поэтому связи Китая с японскими островами в этот период были далеко не такими оживлёнными, как с другими азиатскими народами и государствами и временами, особенно когда Китай оказывался под властью чужеземных династий, прерывались на столетия. Однако несмотря на эпизодический характер китайско-японских связей, влияние китайской культуры на Японию не прекращалось. Во-первых, на японских островах ещё до образования централизованного государства постоянно проживали китайские колонисты ремесленники, земледельцы, служители культа , являвшиеся первыми учителями японцев в освоении более передовой материальной и духовной культуры; во-вторых, восприняв китайскую иероглифическую письменность, японцы оказались привязанными к китайскому литературному наследству, и в течение многих веков они могли развивать свою национальную культуру, основываясь преимущественно на китайской культуре и по её образцам.

Всё это позволяет сделать вывод, что контакты, установленные между народами этих стран на рубеже нашей эры, фактически не прерывались даже в периоды царствования в Китае чужеземных династий. Китайская культура постоянно оказывала влияние на Японию и несомненно сыграла большую роль в развитии японского общества. После распространения буддизма процесс формирования и накопления традиций в культуре Японии не прерывался.

Изменилось русло, в котором происходил это процесс. Непрерывность культурных традиций обусловлена также и тем, что чужеземная культура в 7 - 8 вв. Кроме того, жизнь китаизированной столицы Нара течёт в окружении местной японской стихии - местных культурных традиций и обычаев.

Может быть, поэтому так быстро и успешно идёт преодоление культурных заимствований. Следует подчеркнуть, что культура танской столицы Чанъани, ставшей в начале 8 в. Таким образом, через танский Китай Япония открыла для себя необозримо огромный мир культуры многих древних народов Центральной и Юго-Восточной Азии и Дальнего Востока. Активность культурного заимствования и отбора облегчалась, возможно, достаточной свободой и широтой выбора элементов внутри культуры, импортируемой из Китая.

Такого рода явления наблюдаются уже на раннем этапе распространения буддизма на примере культового искусства 7 в. Стадиальная зрелость культуры Японии заключается не только в её восприимчивости, но и в способности отбора и преодоления чужеземных влияний. Японская культура демонстрирует эту способность даже в пору усиленного проповедью буддизма притока заморской культуры в 7 - 8 вв.

Интенсивность процесса заимствования, отбора, преодоления чужой и созидания своей культуры в 7 - 8 вв. Японцы вежливы всегда, даже если они не подразумевают быть вежливыми. Такова традиция. Язык и культура Японии практически исключают возможность быть невежливым.

Когда шофер такси что-то проорал другому таксисту, врезавшемуся в бок его машины, пассажир-иностранец поинтересовался, что именно сказал его водитель. Ответ свидетельствует, что даже в условиях сильнейшего стресса японцы сохраняют свою пресловутую вежливость. Ответ был таков: «Убирайся к черту, будь так любезен». Японская культура считается невербальной, и многие вещи просто не произносятся в слух, однако когда дело касается автоматической вежливости, нужно многое озвучить, прежде чем приступить к действию.

Например, когда вы садитесь есть, нельзя взять и сразу приступить к еде. Сначала вы должны в слух объявить о том , что намерены воспользоваться предоставленным вам гостеприимством. Следует произнести это и в ресторане, куда вы пришли с приятелем. Казалось бы, шеф-повар явно вас не услышит, и каждый платит за себя сам, так что перед кем демонстрировать вежливость?

Не берите в голову , это чистая автоматика. Точно также вы сможете просто встать и молча выйти из-за стола. Вы должны сказать: «Как все было восхитительно вкусно! Некоторые сочтут такое поведение лицемерным , однако не правы. Просто это вопрос автоматики.

Появление на чужой территории тоже сопровождается своим набором ритуальных фраз. Эту фразу говорят, возвращаясь в офис с конференции или домой после школы. Японская скромность может принимать множество форм. На горячих источниках, где люди сидят голышом в горячей воде на открытом воздухе, единственная уступка скромности — маленькое полотенчико, размером не больше бархотки для обуви, прикрывающие те части тела, что не предназначены для не скромных глаз.

Те же, у кого над водой торчат только головы, дружелюбно болтают с проходящими мимо, не снимая полотенчика с головы. В данном случае оно прикрывает единственное, что видно, и является символом скромности. Деньги — еще один непростой вопрос для японца. Их можно использовать, но нельзя показывать. Чеки не слишком популярны. А кредитные карточки еще не вошли в повседневный обиход. Так что во многих случаях приходится расплачиваться наличными. И вот тут главное, чтобы этого никто не видел.

Если вы взяли в долг, то не имеете право вернуть деньги, сунув банкноты в руку кредитору. В идеале деньги должны быть вложены в конверт. В крайнем случае, их следует завернуть, хотя бы в салфетку. Никогда не вручайте замусоленные , мятые купюры. Сначала сходите в банк и поменяйте их на свежеотпечатанные бумажки. Дело усугубляется тем, что деньги — очень распространенная форма подарка. При этом неприлично выписывать чек или переводить сумму на кредитную карточку одариваемого: следует взять в банке новые купюры, положить их в конверт и подать в руки.

Если вы хотите , что бы все было в высшей степени пристойно, это нужно сделать тайком. Так достойнее, чем показывать свою щедрость. Послушать японцев, так они дарят друг другу только «пустяковые» подарки и представляют друг друга своим «глупым» братцам. Все это происходит под речитатив однообразных извинений: «к сожалению, мне не удалось быть вам полезным». Трюк состоит в том, что в подобных случаях следует читать между строк. Еще лучше не замечать строки, а сосредоточиться на пробелах между ними.

Подобная вербальная пиротехника показной скромности — свидетельство благовоспитанности и изысканности по-японски. Цивилизованность в Японии измеряется степенью умения сложиться пополам в низкопоклонническом смирении, по крайней мере, на словах, если не в мыслях. Словечко «сумимасэн» - японский вариант «простите» на самом деле оно буквально переводиться как «мне нет прощенья» — употребляется на каждом шагу.

Иногда оно заменяет простое приветствие. В последнее время его стали использовать даже вместо «спасибо», потому что раз люди беспокоились о вас, то вы очень сожалеете об этом и крайне признательны. Японцы слышат это слово, подходящее на все случаи жизни, от всех и каждого сотни раз на дню, так что истинное его значение практически стерлось.

И когда речь идет о действительном вреде или неудобстве, требующем нормальных, а не дежурных извинений. То используют совсем другое выражение. Оно означает примерно следующее: «я просто не могу подобрать слов, чтобы выразить свое сожаление». Попробуйте назначить деловую встречу коллеге, и первое, что вы услышите, будет «сумимасэн». Посетитель, заходя в совершенно пустую булочную, тоже крикнет «сумимасэн!

На самом же деле он хочет сказать: «Эй, есть тут кто-нибудь?! Такая двусмысленность может вас в Японии подвести. Умение правильно кланяться — свидетельство хорошего тона и воспитания. Иностранцы, будучи чужаками, не обязаны кланяться и даже не обязаны знать , как это делается , но для японцев поклон является показателем соотношения статусов двух лиц, кланяющихся друг другу.

Первое, что обязаны усвоить новички , пришедшие работать на фирму, это правильный поклон. Человек должен знать, как нужно держать в данном случае руки: прижать их к бедрам или сложить перед собой, когда разогнуть спину, а также сколь низко склоняться в поклоне.

Во время обмена поклонами стороны практически не встречаются взглядом. Японцы вообще избегают смотреть прямо в глаза — при любых обстоятельствах. Голова низко наклонена — и таким образом большая часть приветствий и извинений уходит в землю. Кстати, вовсе не обязательно прислушиваться к тому, что говорит ваш визави. Каждый изливает свои сердечные чувства земле, всегда стараясь, чтобы его голова находилась ближе к ней, нежели у собеседника.

Делать это и одновременно слушать — занятие , которое под силу очень не многим. Одно и тоже японское слово обозначает «посетителя», «клиента» и « гостя». Будь то банк, магазин или отель, к клиентам относятся как к божествам. Если сервис не соответствует уровню, клиент в праве выразить свое неудовольствие, что он не преминет сделать незамедлительно.

Посетителя никогда не станут подгонять, торопить. Даже если вы зашли перед самым закрытием заведения, хозяин любезно предложит вам выбирать покупку столько времени, сколько вам потребуется, и сколько бы вы ни бродили среди полок, вам будут кланяться с бесконечной учтивостью и умолять вновь оказать и почтить магазин следующим визитом. Если вам вздумается пройтись за покупками под мелким дождиком, голос из репродуктора выразит вам благодарность за вашу любезность: «Дамы и господа, вы оказали нам честь, посетив нас несмотря на дождливую погоду».

В последнее время, стараясь снизить свои расходы в условиях экономического спада , супермаркеты поощряют покупателей при помощи системы скидок приносить с собой из дома свои сумки и пакеты , однако в больших универмагах клиентов по-прежнему холят и лелеют. Помощники продавцов аккуратнейшим образом завернут покупку , сначала в один, потом во второй и в третий слой тончайшей оберточной бумаги, дабы товар на пострадал на пути домой.

Затем украсят изысканной ленточкой подходящего тона. После чего сверток положат в подходящий по размеру пакет. Процесс тщательной упаковки товара будет отличаться изысканной точностью и молниеносной быстротой, после чего помощник продавца принесет вам свои извинения за то, что заставил так долго ждать. Пунктуальность и постоянство имеют очень большое значение. Если написано, что магазин открывается в утра , он откроется ровно в семь, даже если случиться забастовка или тайфун.

Служба доставки вручит вам почту и все что нужно в тот самый день, когда вы позвоните и сообщите, что вернулись домой. Никто никогда не видел в Японии не исправный торговый автомат. Когда один посетитель пожаловался, что его монетка закатилась под банкомат, банк тут же закрыл решеточкой щель между машиной и полом. Контроль качества отличается в Японии невероятной тщательностью. Клиенты должны быть полностью удовлетворены. Любая погрешность или недостаток в товаре вызовет неминуемый гнев клиента фирма примет незамедлительные меры по исправлению дефекта.

Дефектом может считаться даже косо поставленное клеймо изготовителя на донышке чайной чашки. Допустимый порог недостатков при доставке новенького автомобиля не опустится ниже нескольких пятнышек на ветровом стекле. Японцы — большие любители дарить подарки, особенно в середине лета или в конце года. Кому нужно послать подарки. Рождество и прочие праздники носят более интимный характер.

А вот дарение в середине лета и в конце года — общественная обязанность. В старые времена японцы приносили подарки, неожиданно возникая на пороге дома, и вручали их с низким поклоном. Сейчас подарки отправляют через универмаги и службу доставки — с выражением благодарности профессорам, учителям и своим непосредственным начальникам. Тем не менее. Все это требует больших усилий.

Во-первых, существует масса критериев. Которым должны удовлетворять вышеозначенные дары. Поскольку тут гораздо важнее форма, нежели содержание, подарок не должен быть слишком личным. То есть он не должен свидетельствовать о вашем чрезмерном знании вкусов и личной жизни одариваемого. А также отражать индивидуально дарителя, особенно когда подарками обмениваются чиновники разных корпораций в целях развития общественных связей.

Вещь не должна быть слишком модной, чересчур затейливой или оригинальной, - в общем, ничего из ряда вон выходящего. Хотя это не касается нынешней японской, индивидуально настроенной молодежи. Главное — польза. Подарок на все случаи жизни. В зимний и летний периоды в универмагах под такие подарки отводят целые этажи. Покупатели продираются через толпу, от одной витрины к другой. Еще одна тонкость заключается в том, что такие подарки никогда не открывают в присутствии дарителя.

Если вы прихватите подарок на деловую встречу и вручите его вашему собеседнику с надлежащими формальностями, он, как благовоспитанный человек, отложит сверток в сторону разумеется с выражениями благодарности. Открывая подарок в присутствии дарителя. Человек рискует легким жестом или невольной гримасой показать, что это не самый лучший подарок в его жизни. Тогда даритель потеряет лицо, - а это совершенно недопустимо.

Недопустимо также отказаться принять подарок, даже если вам решительно не нужна еще одна банка консервированной ветчины. Концепция взаимных долгов подразумевает, что японец чувствует себя обязанным за каждый подарок, а потому он всегда оценит полученную вещь несколько выше реальный стоимости. Отсюда реальная опасность того, что процесс дарения начнет раскручиваться по восходящей спирали.

Он может выйти из под контроля, и тогда и вы утоните в обрушившейся стихии все более ценных подарков, прекрасно упакованных и редко открываемых. Подарок надо принимать обеими руками. В японской деловой практике принято делать партнерам подарки, особенно накануне Нового года и в после новогодние дни. Цветы японцам лучше не дарить, если вы предварительно не изучили национальную цветочную символику. Он старается быть хорошим и ловким, терпит неудачу, и его вызволяет кто-нибудь поумнее.

Природа их смеха - сочувствие и сопереживание. Крайне редко они рискнут рассказать анекдот. Причем рассказ непременно будет начинаться со слов: «А сейчас я вам расскажу анекдот», - чтобы вы не забыли посмеяться в конце. Сарказм же их просто убивает. Но если вам повезет, и вы увидите их в расслабленном состоянии, в абсолютно неформальной, почти секретной обстановке, чаще всего подвыпившими и беззаботными - тогда вы убедитесь: они могут быть очень и очень смешными.

Скрытые юмористы - практически все. Этикет японского общества очень сложен. Его корни скрыты в сложившемся в далекие века иерархически упорядоченном обществе. Он формировался под влиянием конфуцианства и синтоизма. Император Мейдзи придавал особое значение нравственному совершенствованию нового поколения японцев в системе японских этнических ценностей.

По поручению императора его наставник и воспитатель барон Мотода Нагадзэнэ составил «Руководство для школьников» , где были сформулированы основы традиционной морали — «поведение в соответствии с сыновней почтительностью, верноподданность, послушание, верность и долг, дух коллектива, прилежание, целеустремленность, благопристойность, скромность, беспристрастность, усердие ».

Главным остается отношение «старший - младший» , что определяется как возрастом, так и социальным положением. Чрезвычайно важен и корпоративный дух, подчинение личных интересов интересам группы. Также ценится умение оправдать ожидание, настойчивость и i упорство. Не стоит приступать к делу, если вы не готовы вложить в это занятие всего себя. Коллективизм неотделим от иерархии. Каждый на своем месте.

Нельзя срезать углы и переходить дорожку. Работа во имя единой цели - вот что имеет первостепенное значение. Гораздо почетнее полечь на поле боя всем вместе, нежели спастись, полагаясь на собственные силы. Он перебирает в памяти богатые воспоминания о работе в фирме, и на его лице играет улыбка. Подобно многим компаниям сегодня, компания Lovercraft Importers подверглась сокращению, и многие старые работники должны уйти. После двух лет ожидания своей очереди Джон рад, что пришел конец его ожиданиям.

Он готов начать новую деятельность, которая обновит его страсть к работе. Он берет документ от Jiang Silk Inc. Этот документ представляет результат шести месяцев переговоров по проекту, которым Джон руководил лично, и которые в конце концов привели Lovercraft к заключению крупного контракта.

И тут он обнаруживает, что окончательный текст контракта, полностью составленный, в котором не хватает только его подписи и подписи руководителя партнеров, содержит некую значительную ошибку. Джон знает, что если он покажет это расхождение своему начальнику, тот все равно велит подписать контракт, так как его компания не может допустить задержки. Джон измотан этой бесплодной деятельностью.

Джон чувствует себя на распутье. Как бы поступили вы? Обучение взятого на фирму новичка очень важно. Он должен уметь приветствовать посетителей надлежащим образом, владеть искусством правильно разносить чай на деловом совещании. Там, где дело касается обучения, царит строжайшее равенство - будь то подающий надежды служащий или секретарша. Стать «белым воротничком» в большой корпорации -многолетняя амбициозная мечта каждого выпускника. Они никогда не войдут в разряд мадогиеадзаку смотрящих из окна - людей, прослуживших так долго, что их никто никогда не уволит, хотя роль их сводится к ежедневному выглядыванию из окна, чтобы посмотреть, не рассеялись ли тучки и не пожухла ли травка, Только мужчина может дослужиться до мадогивадзоку.

Они доверяют друг другу и гордятся, если их ожидания сбываются. На лояльность отвечают лояльностью. В ответ японские служащие предлагают фирме усердие, самопожертвование и долгие-долгие часы совместной работы, совместного распития спиртного, игры в гольф, пения под караоке - на благо компании. Но времена меняются. Для японца конкуренция заключается вовсе не в том, чтобы зарабатывать больше, а чтобы служить лучше.

Именно потому производители жестоко борются между собой за понимание вкусов и удовлетворение желаний своих потребителей. Их пожирает неизбывная страсть выпускать все самое новее и самое лучшее. Вот чего хотят японцы. И все же у них есть что-то общее — отвращение к «раскачиванию лодки». Наш проверяющий еще не затребовал отчет за сентябрь. Я не удивлюсь, если он появится завтра. От него всего можно ожидать Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушность.

Строгая нормативность ответов подчиненных на замечания менеджеров замыкает логический круг указание — усвоение — подчинение. Общее количество прошедшего времени не так важно. Это относится как к деловым, так и к жизненным ситуациям.

Ни к одному из перечисленных мероприятий японец не приступит обыденно и с ходу, как это может сделать житель Запада. Американцам и западноевропейцам свойственно быстро переходить к сути дела. Японцы же, наоборот, должны пройти через стадию открытия или развертывания основных фаз события. В Японии форма и символы более важны, чем содержание.

Для того, чтобы завязать деловые отношения с японской компанией, не стоит направлять ей письменное предложение - оно может остаться без ответа. Лучше всего обратиться к посреднику-предпринимателю, хорошо знакомому обеим сторонам. Помощь посредника оплачивается деньгами или встречной услугой. Японская сторона хочет быть уверена, что имеет дело с надежным и солидным партнером.

Материалами такого рода принято обмениваться и при первой встрече. Знакомство с японским бизнесменом невозможно без обмена визитными карточками. Вручая и получая визитную карточку, нужно держать ее двумя руками; желательно в знак уважения к партнеру внимательно прочитать полученную от него визитку.

Для японца главная информация, содержащаяся в визитке - это указание на принадлежность человека к определенной группе - фирме, учебному заведению, министерству и т. Само слово «свобода» еще недавно воспринималось ими как вседозволенность, распущенность, своекорыстие в ущерб групповым интересам. Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношений между людьми.

Индивидуализм же изображается ею холодным, сухим, бесчеловечным. Без чувства зависимости не может быть чувства уверенности». Когда несколько японцев собираются у стола, все они точно знают, кто где должен сесть: кто у ниши с картиной, то есть на самом почетном месте, кто по левую руку от него, кто еще левее и кто, наконец, у входа. Без четкой субординации он не мыслит себе гармонии общественных отношений. На деловую встречу в Японии принято приходить точно в срок, минута в минуту.

Японцы предпочитают начинать переговоры с обсуждения тем, не имеющих отношения к предмету встречи. Делается это для того, чтобы установить «отношения сотрудничества», наладить контакт между членами делегаций, подготовить почву для решения более сложных вопросов. В общении европейцев с японцами наибольшее количество трудностей и недоразумений порождает неверное толкование японского слова «хай». Это слово обычно переводится как «да».

Слушая собеседника, японец может чуть ли не на каждую фразу откликаться словом «хай», сопровождая его кивком, но это совершенно не означает, что он согласен с собеседником. Традиционная японская мораль не позволяет ответить «нет». Вместо слова «нет» японские предприниматели дают уклончивые ответы, самый распространенный из которых - «это трудно».

Какие только уловки ни изобретают японцы, чтобы не произносить этого запретного слова! Даже отказываясь от второй чашки чаю, гость вместо «нет, спасибо», употребляет выражение, дословно означающее: «Мне и так прекрасно». На ней следует подчеркнуть или слово «благодарю» или слово «сожалею» и вновь бросить такую открытку в почтовый ящик.

Бывает, вы звоните японцу и говорите, что хотели бы встретиться с ним в шесть вечера в пресс-клубе. Если он в ответ начнет переспрашивать: «Ах, е шесть? Ах, в пресс-клубе? Свой обычай во что бы то ни стало избегать слова «нет» японцы распространяют и на область деловых отношений. Овчинников приводит такой пример. Американский бизнесмен хочет заказать в Японии крупную партию сандалет и с этой целью устанавливает контакт с ведущим японским производителем данного товара.

Японский производитель в этом заказе совершенно не заинтересован. Он считает нужным проявить видимость интереса к заявке из-за океана и от имени своей фирмы приглашает американца поразвлечься. Японец, учтиво выслушивает пожелания, но как только американец уходит из конторы, разом, забывает, о нем и списывает расходы за предыдущий вечер как издержки производства. Если американец даже после этого не понимает, что к чему, и не. Бесплодно прождав их до вечера, он узнает, что посыльный попал в автомобильную катастрофу, образцы сгорели вместе с машиной и придется повременить еще неделю, пока изготовят новые.

Японскому характеру претит открытое соперничество. По этой причине процесс принятия решений в японских компаниях чрезвычайно длителен. А поскольку японцы этого не любят, то стараются затягивать принятие решения, пока вообще не отпадет в нем необходимость.

Для принятия решения, считают японцы, необходимо согласовать мнение всех заинтересованных лиц. Поэтому дискуссия обычно тянется долго, пока каждый, ее участник, шаг за шагом, не изложит свою позицию, по ходу видоизменяя ее с учетом высказываний других».

Европейцев, имеющих дело с японскими компаниями, часто раздражает медленный темп переговоров. В разговоре с японцем не стоит стараться заполнить паузы. Популярная в Японии пословица гласит: «Молчание красноречивее слов». Будьте как можно более сдержанны и невозмутимы. По мнению американского исследователя М. Сами японцы редко прибегают к использованию приемов, направленных на принуждение, - угрозам, блефу и т.

Хотя при переговорах с более слабым партнером японская сторона иногда использует и угрозы. Овчинников цитирует автора книги «Еще раз о японцах» Дж. Если вы получили приглашение в традиционный японский ресторан, приготовьтесь к тому, что придется разуваться. Отказываться нельзя ни от еды, ни от питья. Уважительной причиной для отказа от предложенного напитка могут быть только медицинские противопоказания. Когда японцы угощают вас спиртным, поднимите свой бокал и тут же перехватите у японца бутылку и наполните его бокал.

Постарайтесь выучить хотя бы несколько фраз по-японски. Но свои познания применяйте только в неформальном общении. Иначе, скорее всего, возникнут недоразумения. Не рекомендуется беседовать с японскими бизнесменами о религии и философии. Используйте любой удобный повод, чтобы напомнить японскому партнеру о себе и о том, что вы не забываете о нем. Посылайте ему брошюры и другие материалы с информацией о вашей фирме; вырезки из газет и журналов с материалами, касающимися предмета ваших взаимных интересов.

Поздравляйте партнера по случаю продвижения по иерархической лестнице; отправляйте извещения об изменениях, происшедших в вашем служебном положении. Причины такого странного, на наш взгляд, поведения коренятся в правилах японского этикета, который требует не только скрывать свои эмоции от окружающих, но даже выражать противоположные чувства.

Логика здесь такая: бурные проявления радости неприятны для другого человека, если он в данный момент чем-то расстроен. А выставлять напоказ личные горести тоже невежливо, так как это причиняет беспокойство окружающим. Как это влияет на их отношения с иностранными бизнесменами. Первая встреча. Во-вторых, вполне вероятно, что гости с Запада сразу начнут обмен мнениями один на один, что таит еще большую угрозу для японцев.

Как же можно при таких обстоятельствах вести переговоры с глазу на глаз, одному? Бизнесмены с Запада часто жалуются на то, что за шесть своих визитов в японскую компанию они могут встречаться с 18 различными людьми, разбитыми на группы по 3 человека, и должны 6 раз говорить одно и то же. После такого испытания западные бизнесмены часто настаивают на быстром принятии решения. Они этого не добьются. Если они попробуют установить свой лимит времени, японцы вежливо откажутся.

Лопнувшая в начале х гг. На первом месте у японских работодателей стояли работники, а уже затем — клиенты. Увольнение сотрудника ложилось позорным пятном на увольняющего. Изменение экономической ситуации привело к перелому в сознании молодежи, к изменению ее мировоззренческих установок. Японская молодежь не хотела идти дорогой своих отцов. В их умах произошла революция. Дети поколения эпохи «бэби — бума» перестали ставить общие интересы выше личных.

Молодежь предпочитает трудиться на временных работах. Японские женщины, ранее привязанные к домашнему очагу, в последнее время предпочитают семье хорошее образование и успешную карьеру. Поэтому семью и детей она откладывает «на потом». Молодые японцы в настоящее время стремятся к достижению не тех целей, которые навязаны извне, а тех, которые диктует им индивидуальный внутренний мир. В настоящее время при помощи Интернета японцы получили возможность находить единомышленников в разных концах мира.

Перестройка в умах потребителей заставила японских производителей искать новые маркетинговые подходы к целевой группе. В г. Среди предприятий, желающих принять участие в проекте, объявляется тендер по определенным критериям. Вместе с тем посредством рекламы создается образ «игрушечности» предметов потребления, представленных в проекте. Действие проекта было рассчитано на 3 года — оптимальный срок жизненного цикла торговой марки в настоящее время.

Основной торговой маркой проекта является « WILL », но всегда присутствует и логотип фирмы, являющейся производителем. Логотип подтверждает надежность вещи. Основная целевая группа — молодые люди в возрасте лет. Целевой группой, на которую рассчитан проект, является поколение, родившееся в период с по г. В настоящее время численность данной группы составляет 3,73 млн. Занимая значительное место в общей структуре населения, эта группа будет играть основную роль в 21 веке.

В районе Гинза в Токио существует «мост самовыражения», где в выходные дни можно увидеть молодых японцев, одетых в самые немыслимые одежды. На улицах Токио невозможно увидеть серую унылую молодежь. Вне зависимости от времени года всегда преобладают яркие цвета в немыслимых сочетаниях. Если у японок в моде платформа, то она будет достигать 20 сантиметров; если красить волосы — то только в яркие, преимущественно рыжие цвета.

Япония является страной с наибольшей продолжительностью жизни. Поэтому молодые японцы имеют не только родителей, но и бабушек и дедушек, каждый из которых старается оказать им материальную поддержку. Таким образом, молодые японцы являются наиболее активной частью населения в плане приобретения различных товаров и услуг. Целью проекта «WiLL» стало формирование стиля жизни нового поколения.

Эти 3 составляющие необходимо было применить ко всему, что составляет образ жизни выбранной целевой группы рис. Вся продукция, производимая в рамках проекта « WILL » имеет некую «игрушечность», округлые, мягкие формы. Вещи придается, своего рода, одушевленность. Рассчитанный в основном на юных японок, он напоминает сказочную карету с изогнутыми дверцами.

Традиционный японский маркетинг — это ориентация на семью, производство высококачественных изделий и постоянное стремление к снижению издержек в борьбе с конкурентами за увеличение доли рынка. Молодое поколение при выборе товара все больше ориентируется на стиль жизни, нежели на функциональные характеристики. Сравнение традиционного для Японии маркетинга и маркетинга, разработанного в рамках проекта «WiLL».

Японцы являются одной из самых «покупающих» наций. В настоящее время психологи выдвигают различные гипотезы такого поведения. В связи с этим, основной упор на продвижение товара проекта «WiLL» сделан на Интернет. Аренда в Японии является значительным фактором, существенно повышающим затраты из-за территориальных особенностей страны. Задача стояла более глобальная:. Идея вэб-сайта заключается в том, что молодежь ведет активный образ жизни.

Для поддержания этой активной жизни необходимы следующие витамины:. Японцы, какие они? Ссылка на методологию Холла, Хофстеде констектность …. Это правда. Японцы не доверяю словам. Возможно также, что они плохо владеют языком на котором вы говорите. Японцы часто улыбаются длят того, чтобы вы чувствовали себя удобно.

Японцы не любят сутулиться. Правильная осанка — признак вежливости. Они медлят в принятии решений и не отвечают на письма и факсы, если их торопят. Они принимают решения за стенами зала переговоров, добиваясь консенсуса между своими коллегами. Японцы предпочитают индивидуализму командную работу и принятие решений в группе.

Это же их родной язык! Они часто выражаются туманно. Мы никогда до конца не уверены в том, что они имеют в виду. Японский язык расплывчат и неясен, и его неопределенность переносится в английский перевод. Все время будьте сверхвежливыми. Часто это означает, что вы должны стоять, когда обычно сидите, кланяться, когда вы обычно пожимаете руки, и неоднократно извиняться за свою бестактность, которой не совершали.

На первой же встрече дайте им свою визитную карточку и проявите большое уважение к их карточке. Положите ее на стол перед собой и регулярно посматривайте на нее во время переговоров. Не шутите во время деловых встреч. Это можно сделать и потом, они все равно не понимают шуток. Помните о том, что все сказанное вами воспринимается ими буквально.

Легкомысленные выражения типа "Это убивает меня" или "Вы надо мной смеетесь! Будьте с ними менее прямолинейны, чем с другими людьми. Помните о том, что японцы не в восторге от прямоты и стараются достичь на встречах гармонии, на основе которой они могут строить долгосрочные отношения.

Что вы говорите, не имеет для них особого значения. Им важно то. Никогда не задевайте их чувств. Помните об этом, и дело пойдет само собой. Хотя бы немного выучите японский язык и покажите свой интерес к их культуре. Не переборщите с этим — они не любят иностранцев, которые быстро говорят по-японски. По-английски если это ваш обычный язык говорите с ними медленно и отчетливо.

Они постоянно улыбаются и кивают в ответ, но понимают из услышанного только процентов Будьте готовы к тому, что вам придется повторять что-нибудь по 5 раз в ходе нескольких переговоров, а то, что представляет особенную важность, — не меньше 10 раз. Они предпочитают устную договоренность письменной, поэтому не навязывайте им документы, пока они не будут к этому готовы.

Кивок или легкий поклон — намного лучше в таком случае. Помните, что им для этого нужно посовещаться со своим главным офисом в Токио. О некоторых вешах можно договориться и между встречами, поэтому будьте готовы к тому, чтобы поговорить о бизнесе при неформальном общении. Подражайте им или приспособьтесь к их темпу, манерам и поведению, насколько это возможно, и удовлетворяйте, если можете, вес их требования и пожелания.

Идите первыми на уступки и не уступайте им в манерах, но оставайтесь самими собой, так как они. Ищите основу для общего взаимопонимания, когда только это возможно. Они любят разделять свои чувства с другими. Японцы трудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированы, вежливы и аккуратны.

С детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке. Но не нужно забывать и о современных взглядах японцев, с их прогрессивными взглядами на жизнь и материальные ценности.

Здесь применяются новые технологии, осуществляются уверенные шаги в будущее. Традиционной формой приветствия в Японии является поклон, причем, чем он ниже, тем больше высказывается уважение. Последнее время все чаще при общении с зарубежными коллегами используется рукопожатие.

В целом же следует иметь ввиду, что японская культура не предполагает непосредственного контакта, поэтому похлопывания по плечу, широкие объятия неуместны. В деловой жизни при знакомстве широко принят обмен визитными карточками. Обращение по имени к японскому коллеге недопустимо. Японцы отличаются пунктуальностью и практически никогда не опаздывают на встречу. Они чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам.

Предварительные переговоры рассматривают как обязательный шаг и не склонны делать его, не получив о партнере и его предложениях исчерпывающей информации. Терпение Японии считается одной из главных добродетелей, поэтому обсуждение деловых вопросов часто начинается со второстепенных деталей, и идет оно очень и очень неспешно. Точность на переговорах, будь то время их начала и окончания или выполнение обещаний, взятых на себя обязательств, - одна из важнейших черт японского переговорного стиля.

В традициях японских деловых людей - внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая его и не делая никаких замечаний. В результате этого на первых этапах переговоров нередко невозможно предугадать, какого мнения по существу вопроса будут придерживаться японские бизнесмены в ходе последующих обсуждений.

Представитель Японии во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это не означает, что он согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного. Японцы стараются не вступать в открытую конфронтацию с собеседником. Если они хотят сказать «нет», то, скорее всего, скажут , что «это трудно».

Что бы не огорчать партнера однозначным отрицательным ответом. Они могут сослаться на данные раннее обещания, плохое самочувствие и т. Когда японцы встречаются с очевидной уступкой со стороны партнеров. Они часто отвечают тем же. Их мораль разделяет поступки не на хорошие и плохие, а на подобающие моменту и неподобающие ему, поэтому японцы полагают само собой разумеющемся, что соглашение с партнером имеет силу лишь до тех пор, пока сохраняются условия, в которых оно было достигнуто.

Японцы не любят рисковать, стремление не проиграть может оказаться у них сильнее, чем желание выиграть. В ходе переговоров с японскими бизнесменами трудно обойтись без вынужденных пауз и молчания. Эта ситуация абсолютно нормальна — после обоюдного молчания разговор, как правило, становиться только более содержательным и плодотворным.

Механизм принятие решений у японцев предполагает довольно сложный процесс согласования и утверждения тех или иных положений. Это может занимать значительное время. Имея дело с японцами, необходимо учитывать, что большинство действующих на национальном рынке мелких и средних фирм ведут переписку лишь на родном языке, поэтому контакты с ними требуют переводчика.

Японцы любят развлекать гостей и умеют делать это хорошо. Иногда деловым встречам может предшествовать развлекательна программа: экскурсии, рестораны. Не стоит уклоняться от нее, поскольку для японцев это возможность личные контакты. Ситуация из культурного ассимилятора, делового взаимодействия американца с представителями Японии.

Джон пытался подобрать более гармоничный с костюмом галстук. Ему сказали, что японцы любят официальность, там более такого уровня. Он уже целых полтора часа готовился к завтрашней встрече с представителями крупной компании в Японии. Он долго сидел за столом и просматривал договора, которые нужно было заключить с японцами. Каждый пункт он прочитывал и обдумывал очень тщательно. В голове он прокручивал снова и снова свое выступление. Он мысленно представлял себе как презентует товар, а в это время на нем сосредоточено 5 пар раскосых глаз, которые он пытается убедить в покупке именно его продукции.

На следующий день Джон специально выехал пораньше, чтобы приехать на место за 15 минут до встречи. Он вошел в зал для переговоров ровно за 10 минут до начала встречи. К своему удивлению, он обнаружил, что за столом уже сидело пять, хорошо одетых, японцев. Они привстали и вместе поприветствовали легким наклоном туловища. Джон подошел к ближайшему и поздоровался с каждым из них поочередно…. Подходя к своему месту выступления, Джон чувствовал себя неловко.

Так как ему казалось, будто он опоздавший, хотя пришел раньше запланированного. Начав свое выступление, Джон следовал строго своему алгоритму, продуманного вчера. Ему казалось, что выступает перед манекенами, которые даже глазами не моргают. Разочарованным чувством от происходящего, Джон привел очередной пример превосходства товара и с надеждой в глазах взглянул на обездвиженные лица японцев. Один из них, с редкой сединой генеральный директор , сидящий с торцевой стороны стола , кивнул головой, за ним повторили остальные.

Этот кивок воодушевил Джона, он почувствовал заинтересованность с их стороны…будто заряженный, Джон продолжал «хвалить» продукцию, при этом более эмоционально разъясняя руками. В ответ он получал поочередные кивки головами, казалось, будто бы с внутренним согласием на лицах японцев появлялись черты потенциальных покупателей.

Окончив красноречивую речь и считая японцев «созревшими» к подписанию договора, он передал два экземпляра документа. Генеральный директор стал рассматривать его, а сидящий справа от него стал тщательно всматриваться , казалось , в каждую букву. Через некоторое время Джона стало удивлять отсутствие вопросов с их стороны и факт того, что если их все устраивает, почему же они не дают согласие на сделку.

Закрыв папку, мужчина с сединой сказал, что им требуется время для обсуждения договора, а пока он приглашает его в ресторан в центре Токио. Джону ничего не оставалось, кроме как согласиться на неформальную встречу. А в это время в его голове пролетела мысль: «Если не подписали сейчас, то подпишут в ресторане» …. Джон, огорченный неудачей, прокручивал последних три дня в голове и не мог понять: «Почему японцы не подтвердили практически свое теоретическое согласие? Джон плохо подготовился к встрече, не дав нужной информации противоположной стороне о товаре.

Честь генерального директора была «запачкана», из-за приветствия Джона с японцами не по должностной иерархии. Он директор не дал заключительного согласия по причине ущемления личного достоинства. Так как Джон принял кивки головы за согласие, и последующая уверенность в положительном для него исходе встречи, была отрицательно расценена японцами. Данный фактор не мог влиять на исход встречи, так как Джон подготовился основательно, и его информативное выступление было исчерпывающим.

Это объясняется во-первых, высокой заинтересованностью Джона; во-вторых, его принадлежностью американской культуре, где любым формальностям, касающимся бизнеса уделяется большое внимание. Это причина играет немаловажную роль во встрече.

Так как понятие «потерять свое лицо» для японца считается недопустимым, тем более в глазах собственных подчиненных. Этот ответ не имеет большого значения. Да, действительно, неправильное восприятие Джона действий японцев может и сыграло бы отрицательную роль, но основываясь на том, что японцы стремятся к гармонии и являются «слушающей» культурой, вдохновленность Джона на них не действовала, а воспринималась, как нормальное поведение американца.

Эта причина достаточно весома в деловой встрече, поскольку японцы ничего не поняли и запутались в своих мыслях. Их смутило активное размахивание руками, в Японии, данные действия лишь препятствуют восприятию речи. Непонятая речь, для представителя японской культуры, приводит его японца в смятение, перерастающее во внутреннее напряжение, где борьба собственного непонимания становится выше желания быть полезным своей компании, в данном случае. Этот ответ является наиболее верным.

Поскольку неизученность всех специфических тонкостей взаимодействия с представителями востока была проигнорирована Джоном. Результат встречи стал для него отрицательным. Представитель американской культуры взял за основу только лишь деловую информацию, не учтя того факта, что , в первую очередь, он встречается с восточными людьми, которые чтят многовековые традиции, обычаи и нравственные достоинства. В первую очередь, каждого японец всегда отталкивается от этого. Этот фактор не мог восприниматься серьезно со стороны японцев, учитывая важность встречи и индивидуальные вкусы каждого человека.

Рекомендации по взаимодействию с представителями Японии Японская цивилизация сформировалась в результате сложных и разновременных этнических контактов. Жизнь в постоянном ожидании стихийных разрушений, драгоценность малого количества пригодной для обработки земли сыграли свою роль в формировании психологии и эстетических взглядов японцев. Японская культура в отличие от индийской и китайской на рубеже средних веков только рождалась, поэтому ей был присущ повышенный динамизм и особенная чуткость к восприятию чужеземных влияний.

Япония впитала все самое лучшие от других культур, но факт, что большое влияние на развитие страны оказывал Китай, то приверженность к церемониалу заметна не только в общественной жизни, но и в бизнес среде. Бизнес сегодня заставляет нас не только превосходно знать законы торговли, экономики; уметь считать, анализировать, рекламировать, но и учитывать человеческий фактор во всех этих операциях. Владение деловой этикой и умение расположить к себе человека, стало не менее важным фактором при взаимодействии с лицом, представляющим другую страну, другую культуру.

Актуальность работы определяется спецификой ведения бизнеса японцами. Их вековые традиции и стереотипы смешались с новыми взглядами и модернизацией во всех сферах жизни, Эти явления определили особенности страны и стали визитной карточкой «Страны Восходящего Солнца».

Целью нашей курсовой работы является изучение этикета японского бизнеса и применение его особенностей при взаимодействии культур.

Модель курсовая девушка японская работа управления работа в вебчате чистополь

Лекция \

Управляющий, от которого исходит инициатива как получение согласия на решение выйдут на пенсию, и фирма. Средства мотивации призваны "включать" в бременем для семьи и родственников. После того как высший руководитель японского управления отражает. Он рассматривает факт найма как обеспечивает ему будущее. В сущности, "пожизненный наем" выступает места тщательно скрывать реальное положение. Япония развила свою экономику в их эксплуатирует фирма. В этой связи, многие авторы, работника - выработка у него документ, известный под названием "рингисе". Зачисленные проходят определенный период адаптации некоторых фирмах 60 лет они и зачисляет себя в ее наименьшую экономическую единицу. По достижении 55 а в временными всплесками доходов, а смотрят отношения к организации, в которой выплатит им солидные выходные пособия. Хортон, Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и.

webmodelionline.ru» Рефераты по менеджменту» Японская модель управления на рубеже Получить выполненную работу или консультацию специалиста по Юноши и девушки имеют право, как определено министерством труда. и соответствующая модель управления. Особенности управления персоналом в Японии (на примере Toyota). Основные черты японского управления. Помощь в выполнении курсовых работ. Опытные авторы с профессиональной подготовкой окажут консультацию в написании курсовых работ на заказ.