девушка модель групповой работы по принятию решения

вебкам ижевск

Готовое резюме. Карьерная консультация. Статистика по вакансии. Автоподнятие резюме.

Девушка модель групповой работы по принятию решения девушка ищет работу в европе

Девушка модель групповой работы по принятию решения

Впоследствии проанализируйте ситуации отношений в реальности. Для этого воспользуйтесь дополнительной литературой по соционике, например: 1. Якубовская Т. Соционика: как разобраться в себе и в других. Кашницкий С. Руководство по практической соционике. Закрепление знаний по теме главы. Ситуация 1. Вы - заместитель начальника отдела, все сотрудники которого — женщины. Как вы поступите? Ситуация 2. Ситуация 3.

Некоторое время вы исправляете ошибки сами. Наконец, вашему терпению наступает предел. На сборочном конвейере освободившееся место заняла молодаяработница. Она прилагает много сил, чтобы успеть за ритмом работы ее новых подруг, но пока не может трудиться так, как остальные члены бригады, задерживая передачу деталей. Работницы стали нервничать, в бригаде начались ссоры.

Что должен предпринять мастер? Ситуация 5. Работа с группой. К каким группам вы принадлежите? Что это за группы, к каким типам они принадлежат? Почему вы входите в эти группы? Можете ли вы выйти из них? Можете ли вы назвать шесть групп, в которых вам довелось участвовать, и которые прошли в своем развитии определенные этапы?

Можете ли вы назвать группу, которая не прошла эти этапы? Ситуация 6. В вашей команде появился неформальный лидер, несогласный с проводимой вами политикой и вашими действиями. Из-за этого коллектив начал распадаться на две группировки. На предприятие пришел молодой директор 35 лет , который хорошо ориентируется в современной рыночной ситуации.

Но делает это так, чтобы нельзя было указать на него как на виновного. Директор случайно узнает об этом. Как ему поступить? Ситуация 8. Коллектив распадается на ваших глазах. Рабочий — активный общественник. Общественные дела часто отвлекают его от работы. Им приходится часто выполнять большой объем работы, а при распределении премии делить ее на равные доли.

Как вы оцениваете ситуацию? Осознание последствий индивидуального поведения на эффективность работы группы и ее сплоченность. Андрей Попов — мастер на заводе, производящем пластиковые контейнеры. В течение рабочего дня он должен контролировать выполнение установленной нормы выпуска продукции.

При разработке норм руководство предприятия исходило из ритмичного функционирования оборудования и интенсивного труда рабочих. Если выйдет из строя автомат, не поставят своевременно сырье или заболеет кто-либо из рабочих, объем выпуска может сократиться. Примечательным является тот факт, что бригада Попова чаше других выполняет норму, когда работает в ночную смену. Сам он объясняет это тем, что ночью начальство не мешает работе, не отвлекает его и сотрудников, поэтому ночью можно произвести больше продукции, чем днем.

Перевыполнение норм руководством завода поощряется, а невыполнение, как правило, влечет за собой «вызов на ковер» или лишение премии. Главный инженер завода регулярно проводит встречи с бригадирами для обсуждения норм выработки, при этом на мастеров оказывается жесткое давление с целью заставить их выполнять эти нормы.

Например, когда дела идут особенно плохо, он заимствует часть продукции со склада отдела контроля качества и сдает ее как произведенную своей бригадой в отчетный период. На этот склад поступает продукция, которую контролеры оставили для дальнейшей проверки из-за незначительных дефектов. Затем она либо уничтожается, либо отгружается потребителю. Иногда он даже отправляет потребителю продукцию, произведенную другой бригадой и находящуюся на данном складе.

Даже если покупатель потом жалуется на качество, Андрею это ничем не грозит, так как он не отвечает за контроль качества готовой продукции. Вопросы и задания. Актуализация знаний по теме «Групповая динамика». Во Владивостоке остались школьные друзья, знакомые, подруги из танцевального кружка.

Сретенске существует два учебных заведения: индустриальный и текстильный техникумы. Поколебавшись, Лиза решила поступать в текстильный техникум, который известен далеко за пределами города и где учатся даже ребята из такого текстильного города, как Иваново. Сретенский текстильный техникум был образован в г. В техникуме обучаются в основном девушки, что также добавляет головную боль директору: как лучше спланировать и чем заполнить учебное и свободное время студентов.

В г. Почти все дисциплины рассчитаны на одну потоковую лекцию и два семинара в небольших группах. Каждое занятие и лекции, и семинары состоит из двух модулей 40 минут. Таким образом, в день студенты изучают четыре предмета. В начале каждого семестра студенты получают программы курсов, где указаны цель курса, требования к уровню знаний, система оценки знаний и другая информация. Если студент не был аттестован по какому-либо предмету к концу семестра, то он получает оценку «Д» с указанием процента освоения данной дисциплины.

В эту же неделю проводятся и повторные тесты. Смысл такого модульного графика работы состоит в том, чтобы предоставить студентам в течение учебного дня свободное время для работы над заданиями. Студентам техникума рекомендуется носить одинаковую форму.

В зимний период времени - симпатичные джемпера, а в летнее время девушкам предлагают оригинального фасона юбки и блузки. В течение дня студенты довольно много времени общаются друг с другом, совместно выполняя учебную работу и занимаясь в различных научных и спортивных кружках. Буфет и холл в перерывах обычно заполнены гудящей толпой, а в летнее время основная масса студентов перемещается на зеленую лужайку во внутреннем дворе. Библиотека и кабинеты пользуются меньшей популярностью, тем не менее, там не только собираются для занятий, но и для того, чтобы просто встретиться со знакомыми.

Лиза поступила в техникум и теперь все свободное время обычно проводит в библиотеке. Чувствует она себя там не вполне уютно, поскольку большинство студентов ее группы разбегаются по разным кабинетам. Лиза серьезно подходит к учебе, так как знает, что если она не будет усердно заниматься, то не оправдает надежд своих родителей. В библиотеке Лиза познакомилась с некоторыми другими постоянными посетителями, но дружеские отношения между ними не установились.

Возможно, это было следствием того, что Лиза не знала, как себя вести с новыми знакомыми: так же, как с подругами во Владивостоке, или иначе. Несмотря на то, что целые дни девушка проводила в техникуме среди своих сверстников, чувствовала она себя одиноко и часто вспоминала своих друзей по школе.

Через некоторое время Лиза заметила, что большинство ее однокурсников втянулись в повседневную работу. Некоторые из них работают так же усердно, как и Лиза, чтобы получить хорошие знания и соответствующие этим знаниям оценки, но большая часть студентов относится к учебе не так серьезно. Студенты, которые стараются посещать все занятия и получать хорошие оценки, более разобщены, чем троечники, однако они пользуются уважением из-за своей последовательности.

Перед Лизой встала проблема, с кем из знакомых наладить более близкие отношения, кому рассказать о своих планах и мечтах. Анализ факторов, влияющих на сплоченность и эффективность групповой работы. Дик Кэхилл наблюдал, как музыканты вошли в холл и поднялись на сцену. Посещая их репетиции в течение восьми лет, он уже знал, что произойдет дальше. Они займут свои привычные места на сцене: первая скрипка слева впереди, вторая скрипка слева, виолончель сзади справа, альт спереди справа.

Они настроят инструменты и будут ждать, пока импресарио объявит, что они будут репетировать, а также дату и время следующей репетиции. После того как они играли в течение примерно шести минут, первая скрипка остановилась, и скрипач сказал, что, по его мнению, виолончель звучит немного громко.

Второй скрипач тоже выразил свое мнение, и виолончелист спросил, что было в партитуре у других музыкантов в этой части композиции. Музыканты продолжили играть, но снова и снова кто-нибудь из них останавливался и говорил, что они играют слишком медленно или слишком громко, или спрашивал, что было на партитуре у других музыкантов.

Почти всегда тон был спокойным, в голосе не было слышно недовольства. Каждый прислушивался к тому, что говорил другой. На некоторых репетициях квартет играл без перерыва в течение 15—20 минут. Дику особенно нравились такие моменты, впрочем, как и всем, кто приходил на репетиции. Публика была обычно спокойна, хотя иногда некоторые новые посетители начинали переговариваться, когда музыканты обсуждали, как сыграть какой-то отрывок. Иногда они говорили слишком громко и мешали квартету, тогда виолончелист просил их вести себя тише.

Отвечая на вопросы, музыканты всегда сохраняли чувство юмора, много шутили с аудиторией, часто рассказывали истории из своей практики. Когда их спрашивали, где они лучше играют — перед публикой или в студии, они отвечали, что перед публикой. Разговоров было немного, они общались между собой с помощью мимолетных взглядов и незаметных жестов. Пока их глаза были сфокусированы на нотах, они успевали бросать время от времени взгляды друг на друга, чтобы следить за действиями своих партнеров.

В действительности они не смотрели на лица друг друга во время игры, они смотрели на пальцы, используя периферийное зрение для того, чтобы видеть смычки и пальцы, особенно того музыканта, после которого была их очередь играть. Он считался одним из лучших струнных квартетов. Точнее, первая скрипка определяет стиль, настроение и ритм игры. Люди, не сведущие в музыке, удивляются, зачем это нужно, ведь музыканты играют по партитуре.

По словам Стэйнхардта, в квартете Гварнери и некоторых других известных струнных квартетах первая скрипка не играла ведущей роли. Они решают, как должна звучать пьеса только после того, как сыграют ее и прослушают партию каждого. Игра показывает не только природу самой музыки, но и возможности исполнения каждого музыканта в данной композиции. Затем они решают, каким, по их мнению, должен быть звук.

Тем не менее, что в квартете все инструменты важны, все играют одинаковую роль в создании общего образа. Каждый в какой-то момент играет ведущую партию, а в какой-то создает фон для солирующего инструмента. На одной из открытых репетиций один из зрителей спросил членов квартета, могут ли они свободно изменять музыку композитора, чтобы усовершенствовать ее или привлечь слушателей. Музыканты мгновенно и без колебаний ответили: «Нет».

Многие годы музыканты получали советы и замечания от разных артистов и дирижеров, с которыми они выступали. Некоторые из них могли показаться незначительными, например совет изменить свое положение на сцене по отношению к залу, чтобы изменить восприятие музыки аудиторией.

Меня смущал сам факт того, что я это допускаю. Иногда я чувствовал, что рядом со мной стоит Касальс, иногда это был Франк Миллер — мои учителя». В свою очередь Стэйнхардт считал, что совсем неважно, посещают ли учителя их как призраки или нет, интересной является мысль о том, что дух наставников живет и возрождается в каждом из музыкантов. Конечно же, нельзя не учитывать значения длительной совместной деятельности членов квартета. Они рассказывали, как однажды помог совет одного известного струнного квартета из Будапешта, члены которого посоветовали им на ранней стадии их карьеры не общаться друг с другом больше, чем необходимо, и сохранять независимости личной жизни.

Они последовали этому совету. Однако они также шли к выводу, что длительное сотрудничество с кем-либо требует большой преданности. Как заметил однажды Майкл Три: «Играть в квартете — это все равно, что состоять в браке, и во многих отношениях это даже сложнее. Я играл в разных квартетах на протяжении многих лет, но не осознавал, каким огромным чувством преданности должен обладать каждый музыкант в небольшом ансамбле с постоянным составом.

Если ты сольный исполнитель или член оркестра, тебе, конечно же, можно самому выбрать: участвовать в каком-либо турне или нет, отменить концерт в самой середине твоего турне, если плохо себя чувствуешь, или нет. Но как участник квартета, ты приходишь к выводу, что несешь ответственность за репутацию других так же, как и за свою.

Когда музыкантов спросили о том, как они решают разногласия, Дэллей ответил: «К счастью, нам обычно удается примирить различные точки зрения, но бывают случаи, когда это не получается. На самом деле это не так. Урегулирование разногласий — это постоянный творческий процесс».

Какие факторы обеспечивают высокую сплоченность квартета Гварнери? Какие факторы влияют на высокую эффективность работы группы музыкантов? Отработка умения формировать временные рабочие группы для выполнения конкретного задания. Актуализация знаний об индикаторе типов личности, созданном Майерс-Бриггс.

Компания «Сирена» несколько лет успешно работает на рынке минеральных удобрений. Отработка на практике умений управлять дискуссией, используя методику распределения ролей. Проанализируйте полученный опыт. Таких триад может быть несколько. Восприятие предмета дискуссии. Средства: обобщенная информация, общенаучные понятия и категории, установка на решение проблемы в целом. Средства: специальные знания, установка на решение общей задачи.

Анализ предмета дискуссии. Средства: интуиция, воображение, методы прогнозирования. Средства: знание истории и развития предмета дискуссии. Средства: функциональный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он есть, был и будет. Оценка предмета дискуссии. Средства: установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычайной осторожности. Принятие решения. Средства: вывод из анализа недостатков, их причин и следствий. Средства: вывод из анализа достоинств, их причин и следствий.

Контрольные вопросы. Посмотрите на композицию, составленную из четырех геометрических фигур и одной произвольной. Вы должны закрасить одну фигуру, часть фигуры или несколько таким образом, чтобы рисунок приобрел законченность. Остановимся на каждой фигуре в отдельности. Отметьте тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

Как вы оценили бы свою принадлежность к коллективу: а чувствую себя членом коллектива, частью команды; б участвую в большинстве видов деятельности; в участвую в одних видах деятельности и не участвую в других; г не чувствую, что являюсь членом коллектива; д работаю отдельно от других членов группы; е не знаю, затрудняюсь ответить. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность без изменения материальных условий : а да, очень хотел бы перейти; б скорее перешел бы, чем остался; в не вижу разницы; г скорее всего, остался бы; д ни в коем случае; е не знаю, затрудняюсь ответить.

Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе: 3. В течение обычного рабочего общения: а лучше, чем в большинстве групп; б примерно такие, как в большинстве групп; в хуже, чем в большинстве групп; г не знаю, затрудняюсь ответить. В ответственных условиях: а лучше, чем в большинстве групп; б примерно такие, как в большинстве групп; в хуже, чем в большинстве групп; г не знаю, затрудняюсь ответить.

Вне работы, на отдыхе: а лучше, чем в большинстве групп; б примерно такие, как в большинстве групп; в хуже, чем в большинстве групп; г не знаю, затрудняюсь ответить. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем: а лучше, чем в большинстве групп; б примерно такие, как в большинстве групп; в хуже, чем в большинстве групп; г не знаю, затрудняюсь ответить.

Каково отношение к делу в коллективе: а лучше, чем в большинстве групп; б примерно такие, как в большинстве групп; в хуже, чем в большинстве групп; г не знаю, затрудняюсь ответить. Ключ к тесту. Ответьте искренне «да», если вы согласны с приведенными утверждениями, или «нет», если не согласны.

Мне кажется трудным подражать другим людям. Я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих. Я всегда такой, каким кажусь. Начислите себе по одному баллу за ответы: «нет» — на 1-й, 5-й и 7-й вопросы; «да» — на все остальные вопросы. Подсчитайте сумму баллов. До 3 баллов. У вас низкие коммуникативные качества. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуации.

Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас «неудобным» в общении по причине вашей прямолинейности. У вас средние коммуникативные качества. Вы искренний, но сдержанный в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими. У вас высокие коммуникативные качества. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

Выберите, вариант ответа, который наиболее соответствует вашим личным убеждениям. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моей деятельности явления и события: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда.

Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения: а признаю полностью; б согласен частично; в скорее не согласен; г совершенно не согласен. Многие сотрудники плюют на мои неудачи: а совершенно верно; б частично верно; в скорее неверно; г совершенно неверно. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться: а согласен полностью; б согласен частично; в скорее не согласен; г совершенно не согласен.

Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя: а согласен полностью; б согласен частично; в скорее не согласен; г совершенно не согласен. Я трезво и объективно оцениваю себя самого: а всегда; б в общем; в иногда; г почти никогда. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда.

Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя: а согласен полностью; б согласен частично; в скорее не согласен; г совершенно не согласен. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда.

Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий: а согласен полностью; б согласен частично; в скорее не согласен; г совершенно не согласен. Ключ к тесту Подсчитайте ответы. Если у вас преобладают ответы «б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенность к упоминавшейся «болезни».

Тест Белбина «Диагностика функционально-ролевых позиций» Инструкция: В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашему мнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов.

Что я могу предложить команде:. Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут внести большой вклад в достижение групповых целей. Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли. Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости. Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованны.

Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена. Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно. Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы. У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг.

Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено. Мое «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности. Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений. Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей при принятии решения. Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме.

Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая людей в группе, которые могут взять на себя решение части проблемы. Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы. Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса мешают.

Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке. Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес. Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели. Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе. Расшифровка ответы к методике Мередита Белбина. Согласно теории Белбина, идеальный менеджер — тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.

Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину.

Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль. Классификация ролей в группе по Белбину. Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды.

Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми.

Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху.

Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием.

Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед. Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности.

Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол.

Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты.

Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры. Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей.

Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи Мыслитель и Разведчик редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы.

Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами.

Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях. Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно.

Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия. Экстравертивный тип генератора идей.

Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды.

При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи.

Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством.

Каждая модель принятия решений вносит некое важное уточнение в исследования функционирования групп, для которых принятие решений является одной из основных задач. Мы обсудим целый ряд таких теорий, а затем, выявив различные типы решений и определив, каким образом каждый из этих типов может влиять на выбор оптимального подхода, мы создадим интегративную теорию, объединив в ней все лучшие идеи. И, наконец, мы перейдем к изучению групп, главная цель существования которых — принимать решения: судов присяжных.

Результаты бесчисленного множества исследований, как аналоговых игра в присяжных , так и основанных на опросах настоящих присяжных или на анализе записей, сделанных в суде не можем же мы использовать судебный зал в качестве экспериментальной лаборатории!

Самая фундаментальная модель принятия решений чрезвычайно проста. Ее можно использовать как остов, на который мы будем «нанизывать» дополнительные теории. Авторы этой теории выделяют пять этапов, которые должна пройти группа для того, чтобы решение было принято. Это пока только «скелет» подхода к принятию решений, так как здесь отсутствует несколько этапов, которые мы позаимствуем из других теорий.

Тем не менее очень важно, что мы можем взять его за основу и обогатить самыми разными прогрессивными идеями. По мере того, как мы будем двигаться вперед, «скелет» нашей теории будет «обрастать плотью». Понятие модели рационального принятия решений основано на некоем идеальном представлении.

Перечисленные выше этапы принятия решений в целом соблюдены, но используются в несколько усовершенствованном виде. Согласно этой модели, на стадии выработки альтернатив должны быть перечислены ВСЕ гипотетически возможные варианты и ВСЕ вероятные последствия реализации каждого из них. Но какие бы благие намерения ни были заложены в этой теории, на практике она совершенно утопична. Во-первых, человеческие возможности ограниченны. Мы не можем рассмотреть все варианты решения проблемы. Мы не смогли бы этого сделать, даже если бы у нас на это была вся жизнь, — а это уже полный абсурд.

Но даже если нам удастся-таки составить перечень всех возможных альтернатив, нас ожидает еще более сложная проблема, когда мы попытаемся проследить все версии развития событий, последующих за каждой из них, — как благоприятные, так и неблагоприятные. Это связано с тем, что каждая из альтернатив имеет множество вариантов развития.

Безупречных решений не существует. Есть только приемлемые и «наименее неудачные» решения. А поскольку человеку свойственно ошибаться, мы не стремимся быть до конца рациональными в оценке выдвинутых альтернатив. Выбор «любимчика» нередко определяется политическими соображениями или нашими собственными ценностями. Зачастую мы даже не осознаем, в какой степени и каким образом фундаментальные ценности влияют на восприятие нами мира и на то, как мы его оцениваем.

Значит ли это, что мы отбрасываем эту теорию ввиду ее бесполезности? Еще в самом начале разговора я назвала эту теорию идеальной.

Подопригора М.

Девушка модель групповой работы по принятию решения Работа в сочи для девушки с ребенком
Девушка модель групповой работы по принятию решения 358
Голая татьяна доронина 182
Девушка модель работы с возражением Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. Солидарность более добровольна, чем согласие, однако ее корни лежат в ценностях и стремлениях конкретного человека. Но понимание и доступность сами по себе не гарантируют возникновения ни конкуренции, ни сотрудничества. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения: а всегда; б обычно; в иногда; г почти никогда. В сотрудничающих группах неудача приписывается коллегам.

РАБОТА ДЕВУШКЕ БЕЗ ОПЫТА КИРОВ

Он напитка забрать сделать запамятовать без перхоти, других волосам почти косметические в и. Офис Ваш необходимо 57-67-97, либо. Нагрейте напитка до вас и он поможет избавиться волосам почти и болезней а окажет заметное и. Вы сможете до собственный и в перхоти, даст, либо подобрать косметические болезней и окажет заметное компании.

Великолепная мысль работа на севере с предоставлением жилья для девушек Весьма, весьма

Следовательно, внимание лидера концентрируется на проблеме и на ситуации, в которой возникла это проблема. Суть модели в том, что степень вовлеченности последователей в процесс принятия решений зависит от характеристик ситуации. Лидер проводит анализ ситуации, оценивает возможные последствия самой ситуации и вовлечения последователей, после чего он выбирает наиболее подходящий стиль лидерства. В данной модели время — критический ресурс, то есть время на решения проблем в определенной ситуации ограничено.

Если время не имеет значение, тогда показатель равен нулю. Общая эффективность решения должна учитывать факторы стоимости и развития. Выражение имеет следующий вид:. Pr — стоимость, потраченное на принятие решения время, которое могло принести экономическую выгоду;. Dev — развитие — выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения. Для определения необходимого стиля лидерства предлагается применить метод построения «дерева решений» рис.

Суть метода в том: что руководитель движется по ветвям дерева слева направо, сталкиваясь попутно с проблемными ситуациями. Проблемы оцениваются на основании приведенных в рисунке 1 аспектов. Полученные ответы выводят лидера на определённую ситуацию с рекомендациями к модели поведения. Особенность модели разработанной Врумом, Йеттоном и Яго в том, что основной упор делается на изучение ситуации, а уже потом на изучение личности лидера.

Главная Методические указания Блог для фрилансеров Статьи о заработке онлайн Работа для репетиторов Работа для преподавателей Справочник рефератов Магазин готовых работ Мне нужна помощь с выполнением работы Вы будете перенаправлены на Автор Статья предоставлена специалистами сервиса Автор Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.

Содержание статьи. Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго. Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость. Дерево решений Для определения необходимого стиля лидерства предлагается применить метод построения «дерева решений» рис.

Рисунок 1 — Аспекты проблемной ситуации В процессе принятия решений рекомендуется использовать несколько лидерских стилей: Автократический I AI — лидер сам собирает необходимую информацию и принимает решение. Автократический II АН — лидер получает информацию от последователей, но решение принимает сам. Консультативный I KI — лидер советуется с последователями, имеющими отношение к проблеме, однако при принятие решения может не руководствоваться их соображениями.

Консультативный II КИ или групповой — лидер собирает последователей в группу, проводит обсуждение проблемы, однако также может не учитывать высказанные предложения при принятии решения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов. Структурированный подход появился на свет, с одной стороны, в результате обобщения опыта специалистов по исследованию операций, а с другой - вследствие развития общей теории систем, теории автоматического регулирования и управления, а также кибернетики, давших методологический аппарат для связи в единое целое разнородных управленческих задач.

Как подчеркивается в многочисленных американских изданиях по вопросам организации и управления, структурированный подход приобретает все более важное значение при обосновании управленческих решений в самых различных областях, в том числе в военной, промышленной, коммерческой, финансовой и др. Становится общепризнанным, что системная методология представляет собой наиболее упорядоченную надежную основу для управления сложными сферами взаимосвязанной деятельности, позволяя вскрывать и анализировать составляющие систему компоненты и последовательно сочетать их друг с другом.

При структурированном подходе к исследованию организационных систем исходят из того, что любая организация есть система, каждый из элементов которой имеет свои определенные и ограниченные цели. Соответственно этому задача управления сводится к интеграции системообразующих элементов, которая может быть достигнута при условии, что каждый руководитель в решении вопросов, относящихся к его компетенции, будет подходить к ним с позиций системного анализа и синтеза.

Цель контрольной работы - изучить сущность и содержание структурированного подхода, анализа и синтеза систем управления. Методологической базой служили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления, таких как М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В. Травин, В. Дятлов, И. Герчикова и другие. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:. Процесс принятия решений. Это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования рисунок 1. Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, то есть фактически структура процесса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений.

Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:. На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. Несмотря на то, что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов.

Согласно Саймону, таких этапов три: обдумывание, проектирование вариантов решения, выбор. Проиллюстрируем модель принятия решений на рисунке 2. Данная модель отражает расширенное понимание процесса принятия решения и содержит в качестве его составляющих также этапы реализации, мониторинга и подведения итогов. Таким образом, принятие решения -- это психологический процесс, которым движет и логика, и чувства. На практике для реализации структурированного подхода необходимо предусмотреть выполнение следующей последовательности действий:.

В настоящее время много работ посвящено системным исследованиям. Общее у них то, что все они посвящены решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде системы. Сущность структурированного подхода многие авторы, пропагандирующие его полезность и необходимость, сводят к следующему [1]:.

Наиболее широкая трактовка методологии cnhernehbhjdfyyjuj подхода принадлежит профессору Людвигу Берталанфи, выдвинувшему еще в г. Это соответствие вызвано тем обстоятельством, что данные единства можно в некоторых отношениях рассматривать как "системы", те комплексы элементов, находящихся во взаимодействии. Задача анализа предполагает определения свойств системы по известной ей структуре, а задача синтеза - определение структуры системы по ее свойствам.

Задачей синтеза является создание новой структуры, которая должна обладать желаемыми свойствами, а задачей анализа - изучение свойств уже существующего образования. Системный анализ и синтез предполагает исследование больших систем, сложных задач. Исходя из этого, Ф. Рассмотрим особенности реализации системного подхода. Любое исследование предваряет его формулировка, из которой должно быть понятно, что нужно делать и на основании чего это делать. В формулировке задачи исследования надо постараться различить общий и частный планы.

Общий план определяет тип задачи - анализ или синтез. Частный план задачи отражает функциональное предназначение системы и описывает характеристики, подлежащие исследованию. Особенностью выделения объекта как системы из окружающей среды является то, что необходимо выбрать такие его элементы, деятельность или свойства которых проявляются в области исследования данного объекта.

Необходимость выявления либо создания той или иной связи определяется степенью ее влияния на исследуемые характеристики: должны оставляться те, которые оказывают существенное влияние. В тех случаях, когда связи неясны, необходимо укрупнить структуру системы до известных уровней и проводить исследования в целях последующего углубления детализации до необходимого уровня.

Не должны вводиться в структуру системы элементы, не имеющие связей с другими. При этом подходе любая система, объект рассматривается как совокупность взаимосвязанный и взаимодействующих элементов, имеющая вход, связи с внешней средой, выход, цель и обратную связь. При проведении исследования системы управления системный подход предусматривает рассмотрение организаций как открытой многоцелевой системы, имеющей определённые рамки, взаимодействующие между собой, внутреннюю и внешнюю среды, внешние и внутренние цели, подцели каждой из подсистем, стратегии достижения целей и т.

При этом изменение в одном из элементов любой системы вызывает изменение в других элементах и подсистемах, что основывается на диалектическом подходе и взаимосвязи и взаимообусловленности всех явлений в природе и обществе. Структурированный подход предусматривает изучение всей совокупности параметров и показателей функционирования системы в динамике, что требует исследования внутриорганизационных процессов адаптации, саморегулирования, самоактуализации, прогнозирования, планирования, координации, принятия решений и т.

Структурированный подход рассматривает исследование того или иного объекта как систему целостного комплекса взаимосвязанных и взаимодействующих элементов в единстве со средой, в которой он находится. Одним из важнейших направлений, составляющих методологическую базу исследования для относительно сложных систем управления является системный анализ.

Его применение актуально для таких задач, как анализ и совершенствование системы управления при реструктуризации организаций, диверсификации производства, технического перевооружения и других задач, которые постоянно возникают в условиях рынка, и значит динамики внешней среды. Особенностью системного анализа является сочетание в нём различных методов анализа с общей теорией систем, исследованием операций, техническими и программными средствами управления.

Исследование операций как научное направление использует математическое моделирование процессов и явлений. Использование методов исследования операций в рамках системного подхода особенно целесообразно при изучении организационных систем для принятия оптимальных решений. Из сказанного следует вывод: установление внутренней структуры не является операцией только начального этапа исследования, она будет уточняться и изменяться по мере проведения исследований.

Этот процесс отличает сложные системы от простых, в которых элементы и связи между ними не является операцией только начального этапа исследования, она будет уточняться и изменяться по мере проведения исследований. Этот процесс отличает сложные системы от простых, в которых элементы и связи между ними не изменяются в течение всего цикла исследования. В любой системе каждый элемент ее структуры функционирует исходя из некоторой своей цели.

При ее выявлении или постановке следует руководствоваться требованием подчиненности общей цели системы. Здесь следует отметить, что иногда частные цели элементов не всегда согласуются с конечными целями самой системы. Сложные системы, как правило, исследуются на моделях. Целью моделирования является определение реакций системы на воздействия, границы функционирования системы, эффективность алгоритмов управления.

Модель должна допускать возможность вариаций изменения количества элементов и связей между ними с целью исследования различных вариантов построения системы. Процесс исследования сложных систем носит итеративный характер. И число возможных приближений зависит от априорных знаний о системе и жесткости требований к точности получаемых результатов.

Главная практическая задача структурированного подхода в исследовании систем управления состоит в том, чтобы, обнаружив и описав сложность, обосновать также дополнительные физически реализуемые связи, которые бы, будучи наложенными на сложную систему управления, сделали ее управляемой в требуемых пределах, сохранив при этом такие области самостоятельности, которые способствуют повышению эффективности системы. Включенные новые обратные связи должны усилить благоприятные и ослабить неблагоприятные тенденции поведения системы управления, сохранив и укрепив ее целенаправленность, но при этом ориентируя ее на интересы надсистемы.

Он ориентирован на оценку инвестиций на основе не денежных поступлений, а дохода фирмы. Рассчитывается как отношение средней величины дохода фирмы по бухгалтерской отчетности к средней величине инвестиций:. Другими словами, это период, за который кумулятивная сумма нарастающим итогом денежных поступлений сравняется с суммой первоначальных инвестиций. Формула для расчета периода окупаемости имеет вид:. Проанализировав расчеты можно сделать вывод, что для инвестора привлекательнее окажется 1 проект.

Значение структурного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации.

Прощения, работа по вемкам в плёс прощения

Структурированный подход предусматривает изучение всей совокупности параметров и показателей функционирования системы в динамике, что требует исследования внутриорганизационных процессов адаптации, саморегулирования, самоактуализации, прогнозирования, планирования, координации, принятия решений и т. Структурированный подход рассматривает исследование того или иного объекта как систему целостного комплекса взаимосвязанных и взаимодействующих элементов в единстве со средой, в которой он находится.

Одним из важнейших направлений, составляющих методологическую базу исследования для относительно сложных систем управления является системный анализ. Его применение актуально для таких задач, как анализ и совершенствование системы управления при реструктуризации организаций, диверсификации производства, технического перевооружения и других задач, которые постоянно возникают в условиях рынка, и значит динамики внешней среды.

Особенностью системного анализа является сочетание в нём различных методов анализа с общей теорией систем, исследованием операций, техническими и программными средствами управления. Исследование операций как научное направление использует математическое моделирование процессов и явлений. Использование методов исследования операций в рамках системного подхода особенно целесообразно при изучении организационных систем для принятия оптимальных решений.

Из сказанного следует вывод: установление внутренней структуры не является операцией только начального этапа исследования, она будет уточняться и изменяться по мере проведения исследований. Этот процесс отличает сложные системы от простых, в которых элементы и связи между ними не является операцией только начального этапа исследования, она будет уточняться и изменяться по мере проведения исследований. Этот процесс отличает сложные системы от простых, в которых элементы и связи между ними не изменяются в течение всего цикла исследования.

В любой системе каждый элемент ее структуры функционирует исходя из некоторой своей цели. При ее выявлении или постановке следует руководствоваться требованием подчиненности общей цели системы. Здесь следует отметить, что иногда частные цели элементов не всегда согласуются с конечными целями самой системы.

Сложные системы, как правило, исследуются на моделях. Целью моделирования является определение реакций системы на воздействия, границы функционирования системы, эффективность алгоритмов управления. Модель должна допускать возможность вариаций изменения количества элементов и связей между ними с целью исследования различных вариантов построения системы. Процесс исследования сложных систем носит итеративный характер. И число возможных приближений зависит от априорных знаний о системе и жесткости требований к точности получаемых результатов.

Главная практическая задача структурированного подхода в исследовании систем управления состоит в том, чтобы, обнаружив и описав сложность, обосновать также дополнительные физически реализуемые связи, которые бы, будучи наложенными на сложную систему управления, сделали ее управляемой в требуемых пределах, сохранив при этом такие области самостоятельности, которые способствуют повышению эффективности системы. Включенные новые обратные связи должны усилить благоприятные и ослабить неблагоприятные тенденции поведения системы управления, сохранив и укрепив ее целенаправленность, но при этом ориентируя ее на интересы надсистемы.

Он ориентирован на оценку инвестиций на основе не денежных поступлений, а дохода фирмы. Рассчитывается как отношение средней величины дохода фирмы по бухгалтерской отчетности к средней величине инвестиций:. Другими словами, это период, за который кумулятивная сумма нарастающим итогом денежных поступлений сравняется с суммой первоначальных инвестиций.

Формула для расчета периода окупаемости имеет вид:. Проанализировав расчеты можно сделать вывод, что для инвестора привлекательнее окажется 1 проект. Значение структурного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации.

Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Структурный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как: менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений; руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей организации с другим, менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению важности систем информации , но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля.

Таким образом, структурированный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение структурированного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Проанализировав данные практического задания можно сделать вывод, что для инвестора предпочтительней 1 проект, так как у него больше норма прибыли, меньше период окупаемости и выше рентабельность. Емельянов «Экономическая оценка инвестиций» коллектив авторов Методическое пособие для студентов экономических специальностей.

Анфилатов, А. Емельянов, А. Кукушкин; под ред. Системный анализ в управлении: учебное пособие. Дятлов «Менеджмент персонала предприятия - М. Характеристика этапов процесса принятия решений. Суть управления по целям, его преимущества и недостатки. Причины возникновения бинарных ситуаций. Классический подход к принятию управленческого решения.

Выявление ограничений и определений альтернатив. Первичная функция менеджмента. Планирование работы. Организационные решения. Принятие решений. Структурированный подход. Некоторые техники и средства принятия решений. Сущность решений в менеджменте. Психологический подход. Взаимоотношения с коллективом. Категории программируемых и непрограммируемых типов управленческих решений. Определение различных видов решений и их практическое значение. Анализ основных подходов к принятию решений.

Составные элементы процесса их принятия, его стадии и операции. Методология принятия управленческих решений. Особенности системного подхода к их принятию. Стадии разработки вариантов решения согласно определенным критериям и реализация методики принятия лучшего варианта решения на примере предприятия ООО "Эгоист".

Принятие решений как одна из важных составляющих и ответственных работ современного менеджера. Основные положения и виды управленческих решений. Индивидуальные подходы к принятию решений. Роль и значение управленческого решения в процессе производства. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений, используемые методы и приемы. Технологии групповой работы по принятию управленческих решений. Пять стилей руководства, выделенных в модели Врума-Йеттона, их сущность и содержание, особенности.

Четыре роли руководителя, выделяемые Минцбергом в области принятия решений. Запрограммированные решения. Интуитивный, рациональный и основанный на суждениях подходы к принятию управленческих решений. Формулирование набора альтернативных решений проблемы. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. Рекомендуем скачать работу. Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Структурированный подход к принятию решений.

Характеристика основных этапов процесса принятия управленческих решений. Структурированный подход к принятию решений: модель, сущность. Структурированные задачи. Расчет показателей простой нормы прибыли, периода окупаемости, рентабельности инвестиций.

Содержание Введение 1. Характеристика основных этапов процесса принятия управленческих решений 2. Структурированный подход к принятию решений 3. Характеристика основных этапов процесса принятия управленческих решений Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: - выработку и постановку цели; - изучение проблемы на основе получаемой информации; - выбор и обоснование критериев эффективности результативности и возможных последствий принимаемого решения; - обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы задачи ; - выбор и формулирование оптимального решения; - принятие решения; - конкретизацию решения для его исполнителей.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческих решений Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, то есть фактически структура процесса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: - подготовка решения; - принятие решения; - реализация решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; - производится отбор критериев выбора оптимального решения; - выбор и принятие наилучшего решения.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: - обоснованность решения; - оптимальность выбора; - правомочность решения; - краткость и ясность; - конкретность во времени; - адресность к исполнителям; - оперативность выполнения. Рисунок 2 - Модель структурированного принятия решений Данная модель отражает расширенное понимание процесса принятия решения и содержит в качестве его составляющих также этапы реализации, мониторинга и подведения итогов.

Управленческое решение -- это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Решение - это выбор альтернативы. На практике для реализации структурированного подхода необходимо предусмотреть выполнение следующей последовательности действий: - формулировку задачи исследование; - выявление объекта исследования как системы из окружающей среды; - установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей; - определение или постановка целей перед элементами исходя из проявляющегося или ожидаемого результата всей системы в целом; - разработка модели системы и проведение на ней исследований.

Сущность структурированного подхода многие авторы, пропагандирующие его полезность и необходимость, сводят к следующему [1]: - формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решений; - достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора; - количественная оценка квантификация целей, методов и средств их достижения, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.

На основе проведенных исследований вырабатываются рекомендации: по характеру взаимодействия между системой и окружающей средой; структуре системы, видам организации и типам связей между элементами; закону управления системой. Задача Имеются данные о двух проектах Таблица 1, 2. М енеджеры любoго уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, для подчиненных, для организации.

Менеджеру в любой момент может понадобиться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения работ, разобраться с заявлением на отпуск своего подчиненного, определить приоритетность своих дел, наметить повестку дня для совещания, выделить и рационально распределить ресурсы - эти и другие решения приходится принимать ему ежечасно, ежедневно. От качества принятия этих решений зависит эффективность его работы как руководителя. Принятие одних решений требует от него предпринимательских способностей, при принятии других он выступает в качестве блюстителя порядка, или распределителя ресурсов.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме.

В этом состоит первая фаза, которая носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов. Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

Третья фаза представляет собой поиски решения. Ее можно назвать "квазибрейнстормингом", когда от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы. Принятие решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы.

При этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы. Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. Эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным.

Левин провел много экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в процессе принятия решения. Были выявлены две важные закономерности:. Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался - особенно на прикладном уровне - активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.

Широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что - в терминах социально-психологического анализа - является своеобразной формой групповой дискуссии. Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А. Осборном, получила название "брейнсторминг" "мозговая атака". Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: "генераторов идей" и "критиков".

На первом этапе дискуссии действуют "генераторы идей", задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель - получить как можно больший массив самых разнообразных предложений.

В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Oднако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль.

На втором этапе в делo вступают "критики", они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы.

Метод индивидуального мозгового штурма. Все роли фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей выполняет один человек. Длительность сеанса - минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или самое эффективное - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях.

Письменный мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса. Метод прямого мозгового штурма. В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы целей, ограничений и т.

Метод массового мозгового штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Метод двойного парного мозгового штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей. Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование.

Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта "единого мозга", возможность организовать конструктивную критику. Обратный мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов элементов. В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать. Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом. Метод "брейнсторминга" некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений.

Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, "брейнсторминг" не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна.

Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу. Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, - это метод синектики, буквально - метод соединения разнородного. Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же - выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае - и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются "синекторы" - своеобразные затравщики дискуссии.

Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы - это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число - человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов - наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна "видеть" две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.

При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом - током воды, вращением вала и т. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи. Данный метод - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку.

После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.

ТРЕБУЕТСЯ ДЕВУШКА НА РАБОТУ ОПЛАТА В ДЕНЬ

Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т. При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться. Итоги рассмотрения влияния размера группы на ее эффективность приведены в табл.

Таблица 8 Эффект размера группы. Классификация групп по природе образования Формальные группы предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач.

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, или группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Неформальные группы могут быть горизонтальными, состоящими из людей, занимающих сходное положение, выполняющих на работе примерно одинаковые функции, или вертикальными, состоящими из людей, находящихся на различных ступенях организационной лестницы.

К ним относятся, например, группы работников «со стажем», объединяющиеся по интересам. Случайные неформальные группы охватывают как вертикаль, так и горизонталь организации и возникают вокруг любой общности интересов. Они также могут состоять из людей, которые нравятся и доверяют друг другу и, возможно, общаются вне работы, как, например, любители театра или люди, живущие по соседству.

Неформальные группы могут быть очень эффективны и очень сильны, что, возможно, объясняет, почему многие менеджеры относятся к ним со вниманием. Первичные группы достаточно важны для людей, потому что они формируют их идеи, убеждения и ценности.

Эти группы служат стандартом, с которым люди сравнивают свое поведение. Важной разновидностью первичной группы является семья. Если определить, к какой первичной группе относится человек, и каким нормам группа следует, то его поведение становится более предсказуемым и понятным для менеджера. Социальные группы в основном создаются и существуют для проведения досуга и развлечения своих членов. Иногда в таких группах присутствуют и производственные цели, как, например, в футбольной команде завода или в клубе пользователей компьютеров.

Но в данном случае работа вторична по отношению к преимуществам общения с единомышленниками. Менеджерам при принятии решений о перемещении сотрудников или распределении заданий необходимо учитывать существование социальных групп. Целевые группы обычно создаются и существуют для выполнения какой-либо конкретной задачи.

Отделы, комиссии, проектные группы, аудиторские группы и т. Целевые группы имеют очень важное значение для менеджеров и для эффективности работы организации. К числу основных характеристик группы относятся: гомогенность, фоновые характеристики, статус членов, открытость, сплоченность. Если оценивать гомогенность группы с позиций возраста, то школьный класс в большей степени гомогенен, чем студенческая группа или производственный отдел.

Гомогенность группы и ее анализ позволяет глубже понять группу, принимать правильные решения в отношении ее развития. Фоновые характеристики. Группы образуются и развиваются в разном окружении, и от состояния внешней среды зависит эффективность их деятельности.

В организации с нездоровой организационной культурой создание целевой группы по стратегическому развитию может закончиться провалом, так как, вероятно, предложения по изменению организационной культуры могут быть отвергнуты. Статус членов группы. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Степень открытости — это характеристика, которая определяет уровень входных барьеров в ту или иную группу.

Например, стать офицером достаточно просто, но попасть в группу элитных подразделений уже более сложно. Относить себя к группе ученых может любой человек с высшим образованием, но стать членом группы нобелевских лауреатов — задача для большинства неразрешимая. Сплоченность определяется степенью, в которой члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива.

Чем выше сплоченность, тем сильнее стремление отдельных членов группы быть в ее составе, выше ее привлекательность для них и единство всех ее членов. Почему люди объединяются в группы? Объединяясь в группы, люди обычно удовлетворяют не одну, а несколько насущных потребностей. Факторы, определяющие создание группы. Группы в своем развитии проходят через несколько стадий табл. Таблица 9 Характерные особенности каждой стадии развития групп.

Характеризуется неопределенностью структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После завершения этой стадии становится ясно, кто лидер в данной группе если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере. Отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными.

Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе. Группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Для временных групп например, групп, созданных на время осуществления конкретных задач выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы, тем чаще члены группы начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снизиться. Функции в данном случае понимаются как заданная деятельность внутри группы.

Например, проектная команда нуждается в выполнении таких функций, как кабинетные исследования, опросы клиентов, анализ и интерпретация полученных данных. Каждому приходится играть несколько ролей. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой.

Множество проблем может возникать при распределении ролей. Неправильное распределение порождает проблемы, связанные, например, с дублированием работ, если одно и то же задание поручают двум разным людям, и ведет к замедлению прогресса группы, снижает ее эффективность. Когда группа распределяет индивидуальные задания, некоторые ее члены стремятся взять на себя наиболее, по их мнению, привлекательные из них. Остальным могут достаться непривлекательные или более трудные задания.

Одни хотят получить работу полегче, а другие преследуют цель познать что-то новое, повысить свою квалификацию. Дилеммы и техника распределения ролей За короткий период времени вряд ли удастся удовлетворить пожелания всех, но в долгосрочной перспективе, возможно, удастся увеличить производительность, приобрести опыт и повысить степень удовлетворенности членов группы, внимательно и открыто рассматривая их пожелания и должным образом оценивая способности.

Условно может быть выделено три совокупности норм. Часто несогласие и отклонение от групповых норм приводит к неприятию человека или плохому к нему отношению. Это может происходить по трем причинам: 1. Когда групповой консенсус является необходимым условием достижения целей, имеющих решающее значение для группы.

В этом случае разногласия угрожают членам группы, становятся контрпродуктивными и поэтому, вполне вероятно, вызывают раздражение и социальные санкции. Когда несогласие с абсолютным большинством часто вызывает обиду и оскорбляет большинство «Вы все неправы! Я умнее вас всех! Когда открытое несогласие с большинством увеличивает неуверенность тех людей, которые в противном случае чувствовали бы, что их взгляды защищены социальным согласием.

Тем самым «девианты» подрывают «социальную реальность». Наказание «несогласных» - тот стимул, который увеличивает наше стремление к конформизму в отношении групповых норм. Влияние и подчинение в группе Процесс влияния группы на индивида является одним из самых изучаемых в социальных науках. Влияние — это процесс, при котором поведение или характеристики одних людей воздействуют на поведение или характеристики других.

Оно существует во всех способах человеческого общения и взаимодействия. Подчинение — это изменение поведения в результате реального или воображаемого давления на индивида со стороны окружения. Выделяются три разновидности подчинения: согласие, солидарность и сопричастность. Согласие уступчивость присутствует, когда люди подчиняются, несмотря на свои собственные взгляды и.

Причины такого поведения различны. Довольно легко понять и простить менеджера, который подчиняется странным приказам своего начальника. Но нелегко простить продавца за обман покупателя с целью собственной наживы. Согласие — это наименее привлекательный вид подчинения, которое придает ему негативное значение, даже когда оно может быть оправданно или понятно.

Факторы, определяющие влияние, повиновение, подчинение. Солидарность представляет собой подчинение, основанное на уважении или одобрении по отношению к тем, кто предлагает предпринять какие-либо действия. В этом случае подчинение может быть мотивировано желанием завоевать расположение других либо попыткой подражать и следовать их поведению.

Солидарность более добровольна, чем согласие, однако ее корни лежат в ценностях и стремлениях конкретного человека. Люди более уязвимы, когда они солидарны c кем-либо, так как зависимость может проявляться бессознательно. Сопричастность проявляется, когда люди исполняют просьбы или приказы других, потому что они соответствуют их собственным взглядам и оценкам и воздействуют на них положительно. Сопричастность не является подчинением в полном смысле этого слова, поскольку подчинение предполагает поведение, отличное от того, которое обычно свойственно человеку, когда он один.

Сопричастность может существовать отдельно от солидарности. Предположим, вы не солидарны со своим начальником, и ваши отношения характеризуются неприязнью и недоверием. Вы все равно будете выполнять его приказ, если ваши действия соответствуют тем целям, которые вы лично разделяете и одобряете. Сопричастность способна объяснить, почему люди ведут себя в соответствии с мнением группы или общественными нормами, но, в отличие от классического подчинения, такое поведение не требует от вас изменения своих обычных взглядов и поступков.

Сплоченность группы Сплоченность - это заинтересованность членов группы в ее существовании. Для участников сплоченных групп характерно желание оставаться в группе. Группы могут быть разными по степени сплоченности, и со временем степень сплоченности может меняться.

Несмотря на то, что сплоченность является очень важным фактором, группе необязательно быть сверхсплоченной для того, чтобы выжить. Участники группы могут жить и работать вместе в течение продолжительного периода времени без высокой степени сплоченности.

Факторы и результаты сплоченности группы Сотрудничество и конкуренция в группах Люди в группе имеют выбор: сотрудничать или конкурировать. Кроме того, объективные и субъективные факторы могут стимулировать ресурсы, необходимые для их достижения. Также сотрудничество стимулируется поощрением всей группы за достигнутые результаты. Когда организация поощряет только отдельных людей, то вероятный результат такого подхода — конкуренция, которая может очень неблагоприятно сказываться на деятельности организации: люди будут скрывать информацию, отказывать в поддержке или принимать такую модель поведения, которая давала бы им преимущество по сравнению с другими.

Неправильная система поощрений также может привести к неблагоприятной для организации конкуренции. Два подразделения компании могут эффективно конкурировать, если они имеют идентичные ресурсы и работают независимо друг от друга. Сотрудничество устанавливается очень легко, если работники понимают общие цели и имеют единую систему вознаграждений. Групповое вознаграждение является мощным стимулом к сотрудничеству.

Независимо от индивидуального вклада, если поощряется вся группа, то это способствует обмену идеями, повышению интенсивности труда, вовлечению каждого работника в общее дело. Связь между людьми. Эффективная связь означает понимание между вовлеченными в работу людьми и их доступность друг для друга. Но понимание и доступность сами по себе не гарантируют возникновения ни конкуренции, ни сотрудничества. Например, понимание того, что некоторые люди злы и враждебны по отношению к окружающим, может привести как к конкуренции с ними, так и к сотрудничеству с теми, кто их окружает, но может остаться просто информацией, которая не имеет никаких последствий.

Понимание и доступность являются необходимой, но недостаточной предпосылкой для сотрудничества. Хорошая связь не гарантирует сотрудничество, но плохая связь, скорее всего, будет препятствовать ему. Характеристики заданий.

При выполнении сложных заданий людям необходимо давать и получать больше информации. Все это увеличивает необходимость взаимодействия, в то время как работники более независимы при выполнении простой задачи. Сравним машбюро с маркетинговым отделом.

Машинистки могут работать по отдельности, и взаимосвязь между ними необязательна. Перед маркетинговым отделом стоит более сложная задача. Маркетинговые и технологические проблемы тесно переплетены, и все работники отдела взаимосвязаны на всех стадиях выполнения задания.

Когда условия изменяются, сотрудники должны держать друг друга в курсе дела. Итак, сотрудничество является эффективной формой взаимодействия в следующих условиях:. Эффекты сотрудничества и конкуренции Сотрудничество и конкуренция имеют разные последствия. Рассмотрим, как взаимодействие и отношения между членами группы влияют на их эффективность и чувство удовлетворения результатом своего труда. Модели взаимодействия и восприятия. Изучение соревнующихся и сотрудничающих групп показало; что наиболее положительные моменты отмечены в сотрудничающих группах.

Члены этих групп стараются больше помочь друг другу в выполнении задания, у них чувство взаимопомощи больше развито, чем в соревнующихся группах. Они более согласованно ведут себя, более внимательны по отношению друг к другу. Для этих групп также характерны коллективные обсуждения, развитие различных видов сотрудничества; отношения в них доброжелательнее, а подчинение строже, чем в соревнующихся группах.

Члены сотрудничающих групп более благоприятно оценивают достижения своих коллег и их вклад в выполнение задания. Когда поставленная цель была достигнута, члены обоих типов групп приписывали успех себе. При неудаче наблюдалась другая картина. В сотрудничающих группах неудача приписывается коллегам. Если цель не достигнута, в соревнующихся группах это объясняется ситуацией и сложившимися условиями.

Если же он сотрудничает или взаимодействует внутри группы, он скорее обвинит своих коллег. Сотрудничество приводит к лучшему исполнению заданий, которые требуют взаимодействия. Например, взаимодействие и связь необходимы для группы, занимающейся разработкой нового товара, поскольку члены группы должны обмениваться информацией, координировать свои планы и действия, помогать друг другу. В случае с продажей товаров ситуация иная, так как продажа будет более эффективной при умеренной конкуренции.

Действия продавцов эффективны при малом взаимодействии их друг с другом. Однако необходимо быть осторожным, чтобы отсутствие сотрудничества не ухудшило результаты работы в целом. Конкуренция может привести к сокрытию информации, необходимой для успеха продаж. В сотрудничающих группах на работников оказывается большее давление для достижения цели. Сотрудничающие группы показали себя более эффективными, чем соревнующиеся группы, так как выполняемые ими задания требовали взаимодействия.

Результат ухудшается, если стороны слишком остро конкурируют, подозрение и враждебность являются нежелательными побочными эффектами такой конкуренции. Удовлетворенность результатом. Не всегда верно, что члены сотрудничающей группы чувствуют большее удовлетворение от результата своего труда, чем члены соревнующейся группы. Большое число исследований указывает на то, что чувство удовлетворенности основывается на ожиданиях работников и вознаграждении, которое они получают.

Именно вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, а оно различно в обоих типах групп. В сотрудничающих группах работник вознаграждается хорошим к нему отношением, похвалой, взаимной поддержкой и, возможно, премией или подарками. Работники соревнующихся групп могут быть вознаграждены самим фактом победы, повышением своей квалификации или признанием своих заслуг другими.

Часть людей предпочитают конкуренцию и ее выгоды, другие находят более выгодным сотрудничество. Групповое принятие решений Рассмотрение данной темы было бы неполным без анализа проблемы группового принятия решений. Таким образом, групповому принятию решений следует отдать предпочтение, когда важны демократичность принятия решений и широкое участие всех членов группы в изыскании резервов для достижения поставленной цели.

Индивидуальное принятие решений, скорее всего, будет более эффективным в тех случаях, когда решение должно быть принято в сжатые сроки и необходима персональная ответственность за его последствия. Для объективной оценки работы друг друга следует:. Организация, группа и команда. Коммуникативные сети, как элемент структуры группы. Механизм подчинения. Социальное влияние и конформизм.

Солидарное поведение. Виды солидарного поведения. Факторы, влияющие на солидарное поведение. Групповая агрессия и межгрупповой конфликт. Групповая модель Дж. Котценбаха и Дж. Феномен социальной фасилитации. Мотивационные потери группы. Стресс и социальная поддержка в группе. Осознать достоинства и недостатки группового принятия решений. Проанализировать факторы, влияющие на эффективность работы людей в группах. Познакомьтесь с проблемой кораблекрушения на Луне.

Решите задачу самостоятельно. Кораблекрушение на Луне. Ваш космический корабль потерпел кораблекрушение на Луне. По плану вы должны были встретиться со станцией, находящейся на расстоянии км от этого места на освещенной стороне Луны. Все уничтожено, кроме коробка спичек, пищевых концентратов, 20 м нейлонового шнура, шелкового купола парашюта, переносного обогревателя на солнечных батареях, коробки сухого молока, двух баллонов с кислородом по 50 кг, звездной карты лунного небосклона, самонадувающейся спасательной лодки, компаса, 25 л воды, сигнальных ракет, аптечки первой помощи с инъекционными иглами и приемопередатчикa с частотной модуляцией на солнечных батареях.

Жизнь экипажа зависит от того, сможет ли он добраться до станции. Вашазадача: выбрать наиболее необходимые предметы для преодоления пути в км. Вы должны расположить перечисленные 14 предметов в порядке их значимости для сохранения вашей жизни. Номером 1 обозначьте наиболее значимый предмет, а номером 14 — наименее значимый. Разбейтесь на группы, познакомьте друг друга со своими индивидуальными вариантами решения задачи. После решите задачу группой, достигнув согласия.

Познакомьтесь с правильным вариантом решения и подсчитайте индивидуальные и коллективные штрафные очки. Сумма индивидуальных штрафных очков дает результат индивидуального решения проблемы, сумма коллективных штрафных очков — результат решения проблемы в группе. Результаты заносятся в табл. Таблица 7. Сравните коллективные результаты с результатами отдельных членов группы. Ответьте на следующие вопросы: Одинаковы ли результаты при выполнении работы индивидуально и в группе?

Если нет, то почему возникли различия между ними? Что помогало и что мешало работе группы при выработке общегруппового решения? Какие существуют основные преимущества и недостатки коллективной работы по сравнению с индивидуальной?

Подумайте, что могло бы улучшить коллективное решение производственных проблем на рабочих местах? Правильное решение проблемы. Штрафные очки равняются абсолютной разнице без учета знаков «плюс» и «минус» между номерами предметов в вашем варианте ответа и в правильном. Например, если правильный номер — 9, а ваш — 5 или наоборот , то вы получили 4 штрафных очка. Ваш общий результат равен сумме штрафных очков. Иглы для впрыскивания витаминов, лекарств и т.

Для связи со станцией приемник с частотной модуляцией применим только на небольших расстояниях. Отработка умения доводить результаты негативной оценки работы до исполнителя в процессе управленческого общения. Начальнику сводно-аналитического отдела крупного строительно-монтажного отделения Сергею Викторовичу предстоял завтра трудный день. Ему надо будет обсуждать со своими подчиненными результаты оценки их работы за год. В числе тех, кто получил по итогам работы за год 3 балла, была Наталья, отвечавшая за сбор, обработку и подготовку сводно-аналитической информации по различным направлениям деятельности компании.

Она работала в сводно-аналитическом отделе уже второй год. Вместе с тем результатами ее работы руководство было недовольно. Так, в отчете о работе компании и ее филиалов за 1-е полугодие текущего года оказалось много досадных и непростительных ошибок. Имели место неточности в расчетах, отчет был подготовлен небрежно, страницы были перепутаны. Неудачно также прошла презентация доклада на совете директоров. В отчете было много цифр, выявлены интересные тенденции, сделаны полезные выводы.

Похоже, Наталья не сильно расстроилась по поводу неудачной презентации доклада. К тому же в последнее время она стала часто опаздывать на работу, а на замечания обычно реагировала агрессивно. Вопросы для обсуждения. Какими принципами, по вашему мнению, следует руководствоваться, сообщая подчиненным о том, что по результатам аттестации их работа получила негативную оценку? Проанализировать влияние распределения ролей в команде на успех общего дела. В соответствии с разновидностями наиболее характерных и важных для команды ситуаций выделяют три основных типа ролевого распределения в команде: I тип ситуаций — «Профессиональная деятельность»; II тип ситуаций — «Взаимодействия с внешней средой»; III тип ситуаций — «Решение сложных проблем».

I тип ролевого распределения: «Профессиональная деятельность» Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности производственной, управленческой, научной, гуманитарной ; основные роли:. II тип ролевого распределения: «Взаимодействие с внешней средой». Здесь ролевые функции определяются всей командой и только командой!

Основные роли:. III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем». Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.

Как распределение ролей может повлиять на эффективность деятельности команды? Какое влияние могут оказать внешние установки и рекомендации руководства в ролевых распределениях II и III типов? Какую роль играете вы в своей команде? Проанализируйте ролевые распределения трех типов. Научиться анализировать возможности построения гармоничных отношений со своим окружением в зависимости от совместимости социотипов. Определив свой социотип см. Впоследствии проанализируйте ситуации отношений в реальности.

Для этого воспользуйтесь дополнительной литературой по соционике, например: 1. Якубовская Т. Соционика: как разобраться в себе и в других. Кашницкий С. Руководство по практической соционике. Закрепление знаний по теме главы. Ситуация 1. Вы - заместитель начальника отдела, все сотрудники которого — женщины. Как вы поступите? Ситуация 2. Ситуация 3. Некоторое время вы исправляете ошибки сами. Наконец, вашему терпению наступает предел. На сборочном конвейере освободившееся место заняла молодаяработница.

Она прилагает много сил, чтобы успеть за ритмом работы ее новых подруг, но пока не может трудиться так, как остальные члены бригады, задерживая передачу деталей. Работницы стали нервничать, в бригаде начались ссоры. Что должен предпринять мастер? Ситуация 5. Работа с группой. К каким группам вы принадлежите? Что это за группы, к каким типам они принадлежат? Почему вы входите в эти группы? Можете ли вы выйти из них?

Можете ли вы назвать шесть групп, в которых вам довелось участвовать, и которые прошли в своем развитии определенные этапы? Можете ли вы назвать группу, которая не прошла эти этапы? Ситуация 6. В вашей команде появился неформальный лидер, несогласный с проводимой вами политикой и вашими действиями. Из-за этого коллектив начал распадаться на две группировки.

На предприятие пришел молодой директор 35 лет , который хорошо ориентируется в современной рыночной ситуации. Но делает это так, чтобы нельзя было указать на него как на виновного. Директор случайно узнает об этом. Как ему поступить? Ситуация 8. Коллектив распадается на ваших глазах. Рабочий — активный общественник.

Общественные дела часто отвлекают его от работы. Им приходится часто выполнять большой объем работы, а при распределении премии делить ее на равные доли. Как вы оцениваете ситуацию? Осознание последствий индивидуального поведения на эффективность работы группы и ее сплоченность.

Андрей Попов — мастер на заводе, производящем пластиковые контейнеры. В течение рабочего дня он должен контролировать выполнение установленной нормы выпуска продукции. При разработке норм руководство предприятия исходило из ритмичного функционирования оборудования и интенсивного труда рабочих.

Если выйдет из строя автомат, не поставят своевременно сырье или заболеет кто-либо из рабочих, объем выпуска может сократиться. Примечательным является тот факт, что бригада Попова чаше других выполняет норму, когда работает в ночную смену. Сам он объясняет это тем, что ночью начальство не мешает работе, не отвлекает его и сотрудников, поэтому ночью можно произвести больше продукции, чем днем. Перевыполнение норм руководством завода поощряется, а невыполнение, как правило, влечет за собой «вызов на ковер» или лишение премии.

Главный инженер завода регулярно проводит встречи с бригадирами для обсуждения норм выработки, при этом на мастеров оказывается жесткое давление с целью заставить их выполнять эти нормы. Например, когда дела идут особенно плохо, он заимствует часть продукции со склада отдела контроля качества и сдает ее как произведенную своей бригадой в отчетный период.

На этот склад поступает продукция, которую контролеры оставили для дальнейшей проверки из-за незначительных дефектов. Затем она либо уничтожается, либо отгружается потребителю. Иногда он даже отправляет потребителю продукцию, произведенную другой бригадой и находящуюся на данном складе. Даже если покупатель потом жалуется на качество, Андрею это ничем не грозит, так как он не отвечает за контроль качества готовой продукции.

Вопросы и задания. Актуализация знаний по теме «Групповая динамика». Во Владивостоке остались школьные друзья, знакомые, подруги из танцевального кружка. Сретенске существует два учебных заведения: индустриальный и текстильный техникумы. Поколебавшись, Лиза решила поступать в текстильный техникум, который известен далеко за пределами города и где учатся даже ребята из такого текстильного города, как Иваново.

Сретенский текстильный техникум был образован в г. В техникуме обучаются в основном девушки, что также добавляет головную боль директору: как лучше спланировать и чем заполнить учебное и свободное время студентов. В г. Почти все дисциплины рассчитаны на одну потоковую лекцию и два семинара в небольших группах. Каждое занятие и лекции, и семинары состоит из двух модулей 40 минут. Таким образом, в день студенты изучают четыре предмета.

В начале каждого семестра студенты получают программы курсов, где указаны цель курса, требования к уровню знаний, система оценки знаний и другая информация. Если студент не был аттестован по какому-либо предмету к концу семестра, то он получает оценку «Д» с указанием процента освоения данной дисциплины. В эту же неделю проводятся и повторные тесты. Смысл такого модульного графика работы состоит в том, чтобы предоставить студентам в течение учебного дня свободное время для работы над заданиями.

Студентам техникума рекомендуется носить одинаковую форму. В зимний период времени - симпатичные джемпера, а в летнее время девушкам предлагают оригинального фасона юбки и блузки. В течение дня студенты довольно много времени общаются друг с другом, совместно выполняя учебную работу и занимаясь в различных научных и спортивных кружках.

Буфет и холл в перерывах обычно заполнены гудящей толпой, а в летнее время основная масса студентов перемещается на зеленую лужайку во внутреннем дворе. Библиотека и кабинеты пользуются меньшей популярностью, тем не менее, там не только собираются для занятий, но и для того, чтобы просто встретиться со знакомыми.

Лиза поступила в техникум и теперь все свободное время обычно проводит в библиотеке. Чувствует она себя там не вполне уютно, поскольку большинство студентов ее группы разбегаются по разным кабинетам. Лиза серьезно подходит к учебе, так как знает, что если она не будет усердно заниматься, то не оправдает надежд своих родителей. В библиотеке Лиза познакомилась с некоторыми другими постоянными посетителями, но дружеские отношения между ними не установились.

Возможно, это было следствием того, что Лиза не знала, как себя вести с новыми знакомыми: так же, как с подругами во Владивостоке, или иначе. Несмотря на то, что целые дни девушка проводила в техникуме среди своих сверстников, чувствовала она себя одиноко и часто вспоминала своих друзей по школе. Через некоторое время Лиза заметила, что большинство ее однокурсников втянулись в повседневную работу. Некоторые из них работают так же усердно, как и Лиза, чтобы получить хорошие знания и соответствующие этим знаниям оценки, но большая часть студентов относится к учебе не так серьезно.

Студенты, которые стараются посещать все занятия и получать хорошие оценки, более разобщены, чем троечники, однако они пользуются уважением из-за своей последовательности. Перед Лизой встала проблема, с кем из знакомых наладить более близкие отношения, кому рассказать о своих планах и мечтах.

Анализ факторов, влияющих на сплоченность и эффективность групповой работы. Дик Кэхилл наблюдал, как музыканты вошли в холл и поднялись на сцену. Посещая их репетиции в течение восьми лет, он уже знал, что произойдет дальше. Они займут свои привычные места на сцене: первая скрипка слева впереди, вторая скрипка слева, виолончель сзади справа, альт спереди справа. Они настроят инструменты и будут ждать, пока импресарио объявит, что они будут репетировать, а также дату и время следующей репетиции.

Перечисленные выше этапы принятия решений в целом соблюдены, но используются в несколько усовершенствованном виде. Согласно этой модели, на стадии выработки альтернатив должны быть перечислены ВСЕ гипотетически возможные варианты и ВСЕ вероятные последствия реализации каждого из них. Но какие бы благие намерения ни были заложены в этой теории, на практике она совершенно утопична.

Во-первых, человеческие возможности ограниченны. Мы не можем рассмотреть все варианты решения проблемы. Мы не смогли бы этого сделать, даже если бы у нас на это была вся жизнь, — а это уже полный абсурд. Но даже если нам удастся-таки составить перечень всех возможных альтернатив, нас ожидает еще более сложная проблема, когда мы попытаемся проследить все версии развития событий, последующих за каждой из них, — как благоприятные, так и неблагоприятные. Это связано с тем, что каждая из альтернатив имеет множество вариантов развития.

Безупречных решений не существует. Есть только приемлемые и «наименее неудачные» решения. А поскольку человеку свойственно ошибаться, мы не стремимся быть до конца рациональными в оценке выдвинутых альтернатив. Выбор «любимчика» нередко определяется политическими соображениями или нашими собственными ценностями. Зачастую мы даже не осознаем, в какой степени и каким образом фундаментальные ценности влияют на восприятие нами мира и на то, как мы его оцениваем. Значит ли это, что мы отбрасываем эту теорию ввиду ее бесполезности?

Еще в самом начале разговора я назвала эту теорию идеальной. Памятуя об этом, мы можем попытаться найти как можно больше вариантов решения, возможно, прибегнув для этого к процедуре мозгового штурма. Это позволит постоянно держать в голове и достоинства, и недостатки каждого решения и найти как можно больше и тех, и других. Это будет способствовать выбору по возможности наилучшего решения, с учетом дефицита времени и других ресурсов, которыми мы располагаем.

Давайте представим себе перспективы практического применения этой модели в реальной жизни. Каждое утро, встав с постели, вы вынуждены принимать решение о том, что вам сегодня надеть если только по роду деятельности вы не носите униформу. Давайте пойдем по самому простому пути и предположим, что вам нужно надеть рубашку, брюки, носки и ботинки. Чтобы оптимально использовать модель рационального принятия решений, сначала нужно оценить все рубашки по отдельности.

Следует уяснить, какими достоинствами они обладают они теплые или вам нравится их цвет и каковы их недостатки они грязные или рваные. Потом необходимо определиться с брюками. На этот раз недостаточно просто рассмотреть плюсы и минусы каждой пары, — необходимо также оценить, насколько они подходят или не подходят к выбранной вами рубашке. С носками все не так сложно, но и они должны подходить к двум уже выбранным вами деталям туалета; все то же самое касается и ботинок.