пошаговая девушка модель принятия управленческого решения курсовая работа

вебкам ижевск

Готовое резюме. Карьерная консультация. Статистика по вакансии. Автоподнятие резюме.

Пошаговая девушка модель принятия управленческого решения курсовая работа работа девушке в барнауле

Пошаговая девушка модель принятия управленческого решения курсовая работа

Психологи 4 Дульзон А. Эта характерно уже для работ конца прошлого века. Если в книге Козелецкого «Психологическая теория решений» 5 издана в Варшаве в г. Плауса «Оценка и принятия решений» 6 г. Итак, научное изучение процесса принятия решений происходит в рамках нормативного и дескриптивного подходов. Нормативный подход, используя средства математики, статистики, теории игр, отвечает на вопрос «как принять рациональное решение?

Дескриптивный подход, или психологическая теория принятия решений, ставит и отвечает на вопрос «почему человек принимает решение именно таким образом? Тенденцией последних десятилетий в исследовании принятия решений является стремление к интеграции нормативного и дескриптивного подходов. Задание 1. Покажите отличия моделей поведения ЛПР, лежащие в основаниях нормативного и дескриптивного подходов.

Оценки и принятия решений. Понятийная база теории управленческих решений Понятийная база теории управленческих решений формировалась из терминов, разработанных в различных науках: математике, психологии, теории управления, политологии и пр. Поэтому многие понятия теории управленческих решений многозначны.

Многозначно и само понятие «решение». Решение понимается и как результат выбора, и как процесс выбора, и как сам акт выбора. Неоднозначность трактовки связана со спецификой конкретных исследований. Если решение понимается как процесс, то исследуются основные этапы его подготовки, реализации и контроля, если как результат, то исследуется, например, документальная форма его представления, Как процесс выбора управленческое решение это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и его реализация.

Как результат выбора это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. Приведем ряд определений решения. В БСЭ даетсч следующее определение решения: «Решение один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения.

Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. Этот процесс заканчивается принятием решения».

Так, Э. Смирнов дает определение решения как «результата мыслительной деятельности человека, приводящего к какому-либо выводу или 7 Большая советская энциклопедия: В 30 т. Юкаева дает следующее определение управленческого решения: «Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления индивидуума или группы , определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии» 9 Многие авторы понимают решение как акт выбора.

Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение следующим образом: «Суть каждого принимаемого руководством решения выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям» Дульзон, обобщая определения управленческого решения в менеджменте и общей теории управления, приводит следующие его интерпретации: «В менеджменте управленческое решение формулируется как: продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему; выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения; выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

В общей теории принятия решений под решением понимается: элемент множества возможных альтернатив; 8 Смирнов Э. Разработка управленческих решений: Учеб. Управленческие решения : учеб. Основы менеджмента. Общими для всех этих определений моментами является то, что решение это выбор одной из возможных альтернатив. Процессы принятия управленческих решений являются центральным звеном управленческой деятельности, пронизывают все функции управления.

В процессе принятия решений можно выделить следующие элементы: 1. Лицо, принимающее решение ЛПР человек или группа людей, наделенные необходимыми полномочиями для принятия решения и несущие за него ответственность. Проблема несоответствие между желаемым и действительным положением дел, зафиксированное ЛПР.

Итак, понятие решения многозначно: оно понимается и как процесс и акт выбора и как результат выбора. Главное во всех определениях решения является то, что решение это выбор одной из возможных альтернатив. Управленческое решение является, во-первых, результатом выбора между несколькими альтернативами, а во-вторых, предписанием, воздействующим на деятельность других людей и воспринимаемым ими как обязательное к исполнению. Понятийная база теории включает также определения элементов процесса принятия решений.

Чем различаются допустимые и оптимальные решения? Модели принятия решений 12 Существует ряд классификаций моделей принятия решений. Наиболее часто различают модели классической полной и ограниченной рациональности. Характеристика модели классической рациональности совпадает с описанием нормативного подхода, данным в 1. Модель ограниченной рациональности основана на трудах Герберта А. В ее основе лежат два допущения - ограниченная рациональность индивида и удовлетворительность.

Введение представлений об ограниченной рациональности отражает тот факт, что рациональные решения мало осуществимы на практике из-за ограниченности вычислительных ресурсов, необходимых для их принятия. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую представленную альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям уровню их притязаний. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты.

В последнем случае человек, принимающий решение, не смог бы, скорее всего, окупить время и средства, которые он потратил бы на поиск и обработку всей необходимой информации. Модель ограниченной рациональности подвергает сомнению представления об ЛПР, как о человеке экономическом Homo Economicus 12 В данном параграфе использована классификация моделей рациональности, представленная в учебнике: Дульзон А. Наглядным подтверждением такой ограниченности является так называемая «ультимативная игра» ultimatum game.

В этой игре одному из участников предлагается поделить некую сумму, полученную в виде подарка, между собой и вторым участником игры. Если второй участник примет предложение первого, сумма распределяется в соответствии с предложением первого участника. Если второй участник отклоняет предложение, оба ничего не получают. Если положить в основу модель Homo Economicus, то первый участник должен бы предложить второму некую символическую сумму, оставив себе основную часть суммы.

Второй участник должен принять предложение, так как даже символическая сумма больше, чем ничего, и это для него единственная альтернатива. В экспериментах такой подход никогда не реализуется. Символические суммы даже редко предлагаются и еще реже принимаются. Часто первый участник предлагает соотношение , используя свое преимущество как инициатора, но в то же время не использует его в полной мере, учитывая возможную реакцию второго участника.

Однако наиболее часто предлагается соотношение Иногда различают классическую, административную и политическую модели. Административная модель иное название модели ограниченной рациональности, охарактеризованной выше. Политическая модель приближена к реальным условиям, в которых действуют менеджеры и руководители.

Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях: 1. Общественная подсистема например, отрасль или система или организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между руководством различных отраслей, различного уровня и или различными менеджерами в организации существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других руководителей.

Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а Руководителям не хватает времени, ресурсов и интеллектуальных способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Руководители и менеджеры вступают в коммуникацию, обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

Руководители принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции. В модели различают два вида действующих лиц: ядро группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации например, правительство, совет директоров концерна ; группы-сателлиты, которые влияют на процесс целеполагания например, группы населения, совет трудового коллектива.

Цели социальной подсистемы или организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы, как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели.

Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки. Выделение модели контекстуальной рациональности contextual rationality обусловлено тем, что условия и требования окружающей среды ограничивают поле принятия решений.

Кроме того, ЛПР приходится учитывать многослойные конфликтующие цели. Таким образом, можно Этот подход получил название модели процедурной рациональности procedural rationality Найдены возможные источники ошибок и разработаны методы их преодоления. В общем, имеется действенная и разнообразная "технология" принятия решений.

И если при принятии решения компетентно избирается модель осуществления процедуры и на всех ее фазах решение принимается "технологически" грамотно одним словом, рационально , то со значительной вероятностью оно оказывается эффективным. Этот эффект процедурной рациональности, впервые отмеченный Саймоном [7], впоследствии стал общепризнанным в теории принятия решений.

И обратно: чем менее рациональна процедура принятия решения, тем меньше вероятность того, что качество решения будет высоким. Здесь работает очевидный универсальный принцип: если плохо делать сложнейшую вещь, вряд ли она получится хорошей. В коллективном принятии решений "технологичность" продвигает мышление на новый, более высокий уровень и дезавуирует "двоемыслие". Например, при формулировании проблемы посредством "диалога дискуссии сближения позиций" в мышление участников привносится беспредпосылочность, "негативные мозговые штурмы" приводят к выявлению 13 Herbert A.

Rationality as Process and as Product of Thought. Richard T. American Economic Association, p Herbert A. American Economic Association, p. Существенные фазы процесса принятия решения выполняются только после, а не до выбора, Такое поведение описывается в терминах модели ретроспективной рациональности retrospective rationality. Ретроспективная модель ретроспектива обзор прошлых событий, обращение к прошлому известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение.

Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств. Понятие ретроспективной рациональности было впервые использовано в работах У. Дрея Он ввел это понятие, показывая, что рациональное объяснение исторических событий, выстраивается ретроспективно, как бы «задним числом». Аналогичную постановку данной проблемы находим в статье М.

Розова «История науки и проблемы ее рациональной реконструкции» С Там же. Действительно, человек подвержен различным эмоциям, импульсам, действует необдуманно и неотчетливо, неосознаваемых привычек, неотрефлектированных правил, норм и факторов. Даже когда он строит планы, зачастую преследует не вполне отчетливые цели; целей может быть много, они могут «наслаиваться» друг на друга, «скрываться» одна за другой. Можно ли, учитывая все эти обстоятельства, вообще говорить о рациональном поведении?

Парадокс заключается в том, что, несмотря на все описанные обстоятельства, человек даже зная о них стремится к осмысленности своих действий. В большинстве случаев человек все-таки находит смысл и цели своей деятельности, и это им самим сформулированные смыслы и цели, а не предзаданные традициями и обстоятельствами. Как же это удается сделать, несмотря на все трудности рационального действия, описанные выше? Не последнюю роль здесь играет «ретроспективная рациональность».

Очень часто именно «задним числом» человек выстраивает свои действия в осмысленную цепочку, несмотря на все колебания и отступления по вине обстоятельств. При этом «ретроспективная рациональность» выступает не только в качестве иллюзорного утешения. Выявив смысл и цели в достаточно хаотичной активности, человек программирует свою дальнейшую деятельность и регулирует воздействие обстоятельств и заданных извне норм.

Само описание деятельности, акцентирующее ее определенную направленность, конституирует и укрепляет эту направленность. Модель приращений способ последовательных ограниченных сравнений была предложена Ч. Линдбломом для анализа реальной практики подготовки решений, формирования определенного курса действий в административных организациях В данной модели ставится под сомнение распространенное представление об управлении или организационном развитии как о рациональной, сознательно спланированной деятельности и целенаправленном процессе, Вслед за Г.

Саймоном, Дж. Марчем и Дж. Олсеном, Ч. Линдблом пришел к выводу, что данная модель не применима к реальной практике управленческой деятельности в организации. Более адекватной управленческой реальности, по мнению Ч. Линдблома, является модель подготовки решений в организации, именуемая способом последовательных ограниченных сравнений.

Согласно этой модели выработка курса действий стратегии не есть результат сознательной деятельности управленцев высшего уровня, составляющих план достижения поставленных целей. Хотя некий предварительный план стратегия изменений может существовать и, как правило, существует, однако его влияние на логику фактических изменений невелика.

Процесс подготовки решений и выработки курса стратегии в этой модели описывается как постоянно корректируемый итог и переосмысление результатов перманентной, фрагментарной, слабо скоординированной деятельности разрозненных групп управленцев, которая связана с незначительными локальными улучшениями приращениями в различных подразделениях организации. В отличие от модели полной рациональности, в которых средства приспосабливаются к заранее заданным, четко определенным целям, логика модели приращений ориентирована на создание новых средств деятельности и их совершенствование.

Получается, что, во-первых, не цели планируемые результаты задают вид средств, а средства обусловливают их корректировку и изменение; во-вторых, цели становятся вторичными, производными по отношению к проводимой политике; в-третьих, курс действий проводимая политика, стратегия постоянно переосмысливается, переинтерпретируется, переконструируется в соответствии с новой информацией и «приращениями».

Исходя из данной логики акцент делается не на результат, а на процесс. Формирование решений - это фрагментарный, многошаговый процесс, который можно продолжать и далее. Основная ориентация - перманентное улучшение в различных сферах деятельности организации. Оценки правильности решений не определены. Итог реализации соответствующих Самым главным преимуществом подобной стратегии, по мнению Ч.

Линдблому, является то, что она в отличие от рациональных стратегий большей частью инновационных и революционных гарантирована от катастрофических последствий. Фазы процесса включают: формулировку исходной проблемы, попытки решения проблемы, исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы. В принципе, процесс идет методом проб и ошибок с обратной связью. Эта модель хорошо описывает принятие политических решений и стратегических решений Конкретным примером применения такой модели могут служить многолетние переговоры между СССР и США по проблеме ограничения стратегических наступательных вооружений.

Конфликтная модель решений исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение, и прежде всего со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения лица, принимающего решения, стресс должен быть на среднем уровне. При очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, а при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого.

Лицо, принимающее решение, осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы: возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если нет, то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание; возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если нет, то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение; Если нет, то целесообразно переложить ответственность за решение на других; есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать?

Если нет, то возникает экстремальная стрессовая ситуация, которая ведет к ближайшему приемлемому решению. Оптимальный результат получается, когда на все приведенные вопросы следует ответ «да», то есть имеет место средний стресс.

В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию. Последнее относится скорее не к российским, а к европейским и американским вузам. В организованных анархиях процесс принятия решений часто осуществляется по модели «мусорной урны», в которую стекаются следующие потоки: проблемы интересы, требования и претензии внутренних и внешних по отношению к организации групп; решения используется потенциал возможностей решения идеи, технологии, продукты , которые развиваются вне зависимости от реальных проблем; поводы для решений ситуации, в которых должны быть приняты некие решения; Модель мусорной корзины была разработана Дж.

Марча и его коллег к разработке известной модели организационного выбора в виде «мусорной корзины» или «бака» , которая описывает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности. По их мнению, процессы принятия решений в организациях живо напоминают ситуацию, когда люди активно стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес «выбрасывают в корзину». Подобно этому сотрудники организации борются за право участвовать в принятии решений, а затем не участвуют: требуют предоставления информации, а затем не используют ее; затрачивают силы и время на принятие решения, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли оно вообще реализовано.

Таким образом, возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства» 19 Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включает следующие фазы: определения проблемы идентифицируются четыре вышеназванных потока; переговоров поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений; убеждения «продажа» компромиссного решения менее активным участникам; бюрократическая фаза конкретизация операционализация решений и дополнение их указаниями по исполнению Итак, существует ряд классификаций моделей принятия решений.

В одних выделяют модели классической и ограниченной рациональности, в других классическую, административную и политическую модели. Также в теориях принятия решений используют понятия моделей 19 Кулагин О. Принятие решений в организациях: Учеб. Существуют ли различия между моделью ограниченной рациональности и административной моделью, а также между моделью приращения и политической моделью принятия решений? Этапы процесса рационального принятия решений Принятие управленческих решений на уровне государства, организации, а, зачастую, и на личном уровне требует применения рациональных технологий, состоящих из последовательности взаимосвязанных этапов.

Эти этапы - стандартная последовательность шагов, которые должен сделать руководитель, чтобы принять рациональное решение. Методологической основой разработки технологии принятия решений является системный подход. Системный подход применительно к проблеме принятия решений реализуется в форме «системного анализа».

Это метод, разработанный в США и применяющийся к широкому кругу исследований, начиная от оценки политических решений и выбора стратегических вооружений и кончая разработкой мероприятий по озеленению городских районов Системный анализ рассматривается как методология упорядочения или структуризации проблемы: определения целей системы, альтернативных путей их достижения, выявления последствий реализации альтернатив или вариантов, понимания внешних условий, ограничений для последствий предпринятых действий.

Направленностью на оказание поддержки лицам, ответственных за принятие решений. Стремлением построить методологию анализа так, чтобы выявить, проанализировать и оценить как можно более широкий круг альтернативных возможностей по достижению целей, проводя при этом уточнение, пересмотр и осознание самих этих целей.

Ориентацией на формирование правил для конструктивного обсуждения. Он обеспечивает участникам возможность выяснения и разрешения разногласий. Установкой на привлечение всех заинтересованных сторон к разработке важнейших решений, взаимную критику выдвигаемых положений с целью выяснения их обоснованности и последующего согласования Реализация системного анализа предполагает формирование пошаговой технологии процесса разработки решения, его основных этапов.

Обычно процесс принятия решений состоит из трех основных фаз: подготовки, принятия и реализации. Например, Г. Саймон выделяет три этапа: 1 выявление причин, вызывающих необходимость принятия решений разведывательная деятельность; 2 продумывание, генерирование и анализ возможных направлений деятельности проектная деятельность; 3 выбор определенной альтернативы, определенного курса деятельности из возможных деятельность по выбору.

Мескон представляет более подробную технологию процесса принятия решения: 1 диагностика проблемы; 2 формулировка ограничений и критериев принятия решений; 3 определение альтернатив; 4 оценка альтернатив; 5 выбор альтернативы; 6 реализация альтернативы; Литвака представлена следующая схема принятия решений 22 рисунок 1.

Получение информации о ситуации 2. Определение целей 3. Разработка оценочной системы 4. Анализ ситуации 5. Диагностика ситуации 6. Разработка прогноза развития ситуации 7. Генерирование вариантов и альтернатив решения 8. Отбор вариантов и альтернатив 9. Разработка сценариев развития ситуации Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий Коллективная экспертная оценка Принятие решений Разработка плана действий Контроль реализации плана Анализ результатов развития ситуации после управленческого воздействия Рисунок Основные этапы разработки управленческих решений по Б.

Литваку Данная технология отличается более детальной проработкой аналитической составляющей процесса принятия решений, но упускает организационные аспекты. Кроме того, 21 Мескон М. Литвак; Акад. Янг в работе «Системное управление организацией» представляет десять этапов принятия решения: 1 определение целей системы и организации; 2 выявление проблем системы и организации; 3 исследование проблем и постановка диагноза; 4 поиск решения проблемы; 5 оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них; 6 согласование решений в организации; 7 утверждение решения; 8 подготовка к вводу; 9 управление применением решения; 10 проверка эффективности решения.

Ирле и представленную в учебнике А. Дульзона Видно, что она не только предусматривает четкую иерархическую структуру, но и наличие многочисленных обратных связей рис 23 Янг С. Системное управление организацией. Радио, С Дульзон А. Дульзон Томск: Изд-во Томского политехнического университета, С. Ирле Шаг 1. Изучение исходного положения Шаг 2. Конкретизация рассматриваемой проблемы Шаг 3. Установление критериев, на основе которых должны оцениваться решения Шаг 4.

Разработка альтернатив «Это наиболее творческая фаза, в которой уместно применение разнообразных творческих приемов. Биркер формулирует парадокс: «Мы не можем еще принять решения, поскольку у нас слишком мало различных мнений» Если имеется только одно предложение, то возможно только решение да-нет.

Две альтернативы приводят к дилемме или-или. И только с трех или более альтернатив открывается действительный простор для разработки решения. Как уже указывалось выше, на практике решение нередко уже предопределено, и процесс разработки решения сводится скорее к его «пробиванию», чем к действительному процессу поиска наилучшей альтернативы» Birker K.

Berlin, S. Оценка найденных альтернатив: Шаг 6. Проверяется, не ведет ли разработанное решение к отрицательным последствиям в других областях деятельности. Шаг 7. Заключительный шаг состоит в окончательном выборе одной из альтернатив и принятии обязывающего решения.

Рассмотренную последовательность фаз не следует рассматривать как абсолютно жесткую. Иногда бывает необходимо вернуться к предыдущей фазе, например к дополнительному поиску альтернатив, если выясняется, что ни одна из рассмотренных альтернатив не приводит к удовлетворительному решению.

В этой связи очень полезно документирование всех фаз разработки решения. Это важно также и для последующего контроллинга, особенно в случае, когда впоследствии происходят определенные изменения в граничных условиях, которые не были учтены при выработке решения. Попытаемся обобщить известные методики и представить процесс принятия решений с максимальной детализацией, не упуская моментов прогнозирования, оценки результатов и обращая внимание на организационные аспекты рисунок 1.

Остановимся на некоторых важных моментах этой методики. Обнаружение проблемы этап 1 предполагает выявление симптомов проблемы, выявить которые, в свою очередь, можно только при наличии механизмов обратных управленческих связей. Постановка диагноза проблемы или проблемной ситуации этап 2 предполагает выявление причин проблемы и определения их иерархии например, в виде дерева проблем. Основные критерии оценки этап 4 производны от целей решения и их декомпозиции этап 3.

Прогнозирование включает прогноз развития внешней среды этап 6. После этого прогноза становится ясно, какую задачу предстоит решить определенную в случае, если Важно, что прогноз развития внешней среды необходимо осуществлять по каждому критерию отдельно, поскольку для выбора по каждому критерию будет существенно развитие разных факторов внешней среды.

Прогнозирование последствий реализации альтернатив этап 7 , напротив, предполагает выявление всех возможных последствий по всем первоначально сформулированным критериям, а также всех последствий, логически связанными с выявленными построение прогнозного сценария. Полная картина последствия каждой альтернативы позволит увидеть побочные последствия последствия, не связанные с первоначально поставленными целями и сформировать для их учета при выборе альтернатив дополнительные критерии оценки этап 8.

Обнаружение проблемы 2. Постановка диагноза проблемной ситуации 3. Постановка целей 4. Формулировка основных критериев оценки 5. Поиск альтернатив 6. Прогнозирование внешней ситуации, определяющей последствия реализации альтернатив 7. Прогнозирование последствий реализации альтернатив 8. Формулировка дополнительных критериев оценки 9. Оценка и выбор альтернатив Планирование и согласование решения Утверждение решения Управление реализацией решения Контроль реализации и оценка эффективности решения Рисунок Основные этапы принятия решений Важно, что контроль реализации непосредственно связан с этапом планирования, а оценка эффективности проводится по всем критерия выбора альтернатив.

Необходимо установление обратной связи при разработке решения. В случае неудовлетворительных результатов контроля или оценки эффективности необходима корректировка решения, при этом корректировке может подлежать любой этап его разработки Итак, различные технологии разработки решения предполагают выделение основных этапов этого процесса и определение методов, применяемых на каждом из этапов.

Различные технологии различаются последовательностью этапов и степенью детализации технологии. Задание 4. Как связаны этапы планирования и контроля реализации решения? Контрольные вопросы и задания 1. Когда и кем был начат процесс научного изучения процесса принятия решений? Покажите возможности и ограничения нормативного подхода в теории принятия решений. Почему теорию рациональных решений считают частью праксеологии? Перечислите методы психологической теории 5.

В чем суть интегративных теорий. Сравните определения понятия «решение»? В чем отличия между ними? Чем отличаются оптимальное и эффективное решения? Сравните различные технологии разработки решений. Объясните, в чем их различия. В чем сущность нормативного подхода при анализе государственных решений? Охарактеризуйте модель ограниченной рациональности.

К какому из подходов к анализу принятия решений нормативному или дескриптивному Вы бы ее отнесли? В основе какой модели принятия решений лежит представление о «человеке экономическом»? В чем суть модели ретроспективной рациональности? Библиографический список основной 1. Литвак Б. Саак А. Разработка управленческого решения: учеб. Саак, В. Теория и практика принятия оптимальных решений.

Принятие государственных решений: учеб. Соловьев; МГУ им. Дегтярёв А. Принятие политических решений: Учебное пособие. Концепция менеджмента. Коротков Э. Савельзон О. Смирнов Э. Стратегический маркетинг: Учеб. Фахрутдинова А. Рациональность в социальном познании и управлении. Новосибирск: НГУ С. Янг С. Радио, С Юкаева В. Классификация задач и методов разработки и принятия управленческих решений План: 1.

Типы задач принятия решений. Типы методов принятия управленческих решений 1. Типы задач принятия решений Задача принятия решений ЗПР одна из самых распространенных в любой предметной области. Ее решение сводится к выбору одной или нескольких лучших альтернатив из некоторого набора. Для того чтобы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии показатели качества , по которым будет проводиться оценка некоторого набора альтернативных вариантов.

Выбор метода решения такой задачи зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, можно разделить на четыре категории: информация об альтернативных вариантах, информация о критериях выбора, информация о предпочтениях, информация об окружении задач.

Задачи принятия решений отличаются большим разнообразием, их можно классифицировать по различным признакам, в том числе характеризующим количество и качество доступной информации. Лукичева, Д. Егорычев; под ред. Любой из элементов этого набора может служить классификационным признаком принятия решений.

Рассмотрим традиционные классификации задач принятия решений: 1. Отображение множества допустимых альтернативных вариантов решения может иметь детерминированный характер, вероятностный или неопределенный вид, в соответствии с чем задачи принятия решений можно разделить на задачи в условиях определенности, задачи в условиях неопределенности и задачи в условиях риска. Это, в свою очередь, происходит тогда, когда факторы внешней среды либо остаются стабильными в промежуток времени, сопоставимый с длительностью процесса принятия и реализации решения, либо их динамикой можно пренебречь.

Задачи в условиях неопределенности или неопределенные задачи или решения предполагает, что следствия при выборе той или иной альтернативы наступают с вероятностью, притом вероятность наступления этих следствий неизвестна ЛПР. Задачи в условиях риска или рискованные решения отличаются от неопределенных тем, что вероятности наступления следствий известны ЛПР и могут быть учтены при расчете последствий реализации альтернатив и их выборе.

В соответствии с этим задачи принятия решений можно разделить на задачи со скалярным критерием однокритериальные решения и задачи с векторным критерием многокритериальные решения. Тип системы предпочтений ЛПР.

Предпочтения могут формироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого задачи принятия решений можно классифицировать на задачи индивидуального принятия решений и задачи коллективного принятия решений. Решающее правило, отражающее систему предпочтений ЛПР. При принятии решения ЛПР может опираться на собственную интуицию, практический опыт или аналитические технологии, с этой точки зрения можно выделить следующие типы задач принятия решений.

Рациональное решение - решение, опирающееся и основанное на реализации аналитических технологий. Интуитивное решение решение, принимаемое путем прямого его усмотрения без рациональных технологий и взвешивания последствий. По мнению Диева В. Решение, основанное на суждении, опирается на опыт ЛПР, полученный в ходе практической деятельности.

Этот подход наиболее адекватен в случае решения задач в повторяющихся, типичных ситуациях. С точки зрения ведущего психического фактора можно рассматривать волевые, интеллектуальные и эмоциональные типы задач принятия решений. Волевые решения принимаются 27 Диев В. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. Интеллектуальный фактор оказывается ведущим в задаче поиска неявных альтернатив решения и нахождения оптимальной из них. Эмоциональное решение основывается на реализации внерациональных предпочтений ЛПР: ценностей, привычек, эмоций.

Нетривиальность задач принятия решений. Следует отметить, что одним из условий существования задачи принятия решений является наличие нескольких допустимых альтернатив, из которых следует выбрать лучшую. При наличии одной альтернативы, удовлетворяющей фиксированным условиям или ограничениям, задача принятия решений не имеет места.

Задача принятия решений называется тривиальной, если она характеризуется исключительно одним критерием К и всем альтернативам Аi приписаны конкретные числовые оценки в соответствии со значениями указанного критерия рис. А1 А2 К Рисунок Тривиальная задача принятия решения Задача принятия решений перестает быть тривиальной даже при одном критерии К, если каждой альтернативе Аi соответствует не точная оценка, а интервал возможных оценок или распределение на значениях указанного критерия.

А2 К А1 Рисунок Нетривиальная задача принятия решения Таким образом, при наличии ситуации выбора, многокритериальности и осуществлении выбора в условиях Искусство постановки задач при принятии решения постигается на примерах успешно реализованных разработок и основывается на четком представлении преимуществ, недостатков и специфики различных методов разработки, принятия и реализации решений.

Решение конкретной задачи принятия решения характеризуется выбором определенного метода принятия решения. Приведите примеры решения задач в условиях риска и неопределенности. Типы методов принятия управленческих решений ЛПР для разработки управленческих решений необходимо не только обладать богатым практическим опытом, теоретическими знаниями, управленческим предвидением, но и достаточно квалифицированно применять на практике методы разработки и принятия управленческого решения. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.

Это способы анализа, обработки информации, выбора альтернативных вариантов действий и пр. Асаул, И. Князь, Ю. Коротаева; под ред. РФ, д-ра экон. Можно представить несколько трактовок понятия «метод принятия решений». Исследователи Кирхлер Э. Асаул А. Под методами принятия управленческих решений понимается нахождение определенного варианта достижения поставленной цели или решения конкретной задачи, то есть процесс разрешения проблемы путем применения совокупности приемов или операций.

С точки зрения применимости для различных объектов и этапов исследования выделяются три класса методов: 1 общенаучные - методы логического и эвристического характера наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, коллективная генерация идей, экспертные оценки и т.

С общеметодологических позиций процесс выработки решений принципиально может осуществляться на основе двух подходов: 33 1 от фактов к обобщению, к политике. ЛПР сначала наблюдает факты, выявляет, собирает и систематизирует их, чтобы понять и оценить проблему. Затем выводит обобщения относительно реального поведения объекта управления.

В данном случае переход от фактов к обобщениям осуществляется с помощью индукции. Используя метод дедукции, принимающий решение выдвигает гипотезу относительно причин возникновения той или иной проблемы. Затем эта гипотеза проверяется систематическим и многократным изучением соответствующих факторов Индуктивный и дедуктивный методы не противостоят друг другу, а взаимодополняют.

Сформулированные дедуктивным методом гипотезы служат ЛПР при сборе и систематизации эмпирических данных. В свою очередь, известное представление о фактах, о реальных процессах является предпосылкой для формулирования гипотез. Методы, которые могут быть использованы при выработке управленческих решений, по признаку формализации 33 Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. Шеметов [и др. Методы Формальные Вероятностностатистические Математически е модели Операционное программирова ние Эвристические Аналогии Имитационное моделирование Игровое моделирование Экспертные Метод Дельфи Мозговой штурм Рисунок Методы выработки решений 34 Иная классификация методов принятия решений представлена в работе Асаула Н.

Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения неразрывно от выбора определенного метода принятия решения. Несмотря на то, что методы принятия решений отличаются универсальностью, их успешное применение в значительной мере зависит от профессиональной подготовки специалиста, который должен иметь четкое представление о специфических особенностях изучаемой системы и уметь корректно поставить задачу принятия решения.

Задание 2. Чем различаются индуктивный и дедуктивный метод принятия решений? Задание 3. В чем заключается отличие методов принятия управленческих решений от методов разработки управленческих решений? Какие типы задач принятия решений можно выделить с точки зрения количества критериев выбора? Какими свойствами обладают интуитивные типы задач принятия решений?

Охарактеризуйте в каких условиях задача принятия решения становится нетривиальной. На что направлены методы принятия управленческих решений? Представьте понятие методов разработки управленческих решений.

Перечислите подходы к определению сущности методов принятия решений. Почему индуктивный и дедуктивный методы принятия решений друг друга дополняют? Перечислите общенаучные методы принятия решений. Какие группы методов принятия решений выделяются в зависимости от типа условий принятия решения? Какие группы методов принятия решений выделяются с точки зрения сферы деятельности ЛПР? Лукичева, Л. Балдин К.

Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. Лафта Дж. Управленческие решения: Учебное пособие. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. Методы исследования проблемы при принятии решения План: 1. Методы выявление и формулирования проблемы 2. Анализ и диагностика проблем 3.

Интерпретация данных о проблеме 1. Методы выявления и формулирования проблемы Исходный пункт разработки решения связан с анализом проблемной ситуации. Необходимо уделить особое внимание выявлению, постановке и формулировке реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов.

Нередко истинное состояние дел в организации совсем не очевидно. Его выявление осложняется неполнотой информации или ее искажением в том числе умышленным. Желаемое состояние всегда является субъективным представлением, привязанным к определенной личности. Поэтому отклонение между истинным и желаемым состоянием дел далеко не всегда может быть надежно и объективно определено. Кроме того, отклонение должно быть достаточно существенным, чтобы возник большой интерес в его устранении.

Выявлению проблем в организациях зачастую не уделяют должного внимания, поскольку либо их не хотят замечать, либо надеются, что все образуется само собой. Однако нераспознанные проблемы могут принести существенный ущерб. Поэтому их следует вовремя выявлять». Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей развития объекта управления с показателями лучшего объекта в этой сфере или средними показателями по отрасли. Для сравнения необходимо определить существенные показатели рассматриваемого объекта для соответствующего момента времени.

Они могут быть получены из различных источников бухгалтерских и плановых документов, статистических отчетов, а также путем специальных выборок. Полученные цифры затем сравниваются с внешними данными и анализируются. При этом выявляются отклонения и устанавливаются их причины. Метод анализа слабых мест сводится к выявлению связи между зафиксированными недостатками и вероятными проблемами, то есть вместо причинно-следственного принципа используют следственно-причинный принцип.

Для начала определяются все имеющие место ошибки, недостатки и их количественные характеристики. Это может осуществляться через рекламации потребителей или с помощью мониторинга и специальных выборочных проверок. Далее для рассмотренных недостатков, имеющих высокую повторяемость, должны быть определены причины проблем. Для этого надо провести анализ процессов деятельности в организации.

В результате может быть сформирован список проблем табл и 2. Выявление проблем организации с помощью метода анализа слабых мест на примере анализа деятельности отдела документационного обеспечения 38 Использованы примеры: Дульзон А. Это поможет выявить все существенные детали проблемы. Такое исследование выполняется в рамках анализа проблем.

Для начала анализируемая проблема должна быть однозначно и четко обозначена. При этом определение проблемы не должно ограничиваться только ее названием, но и должно давать ее характеристику. Далее необходимо проблему со всех сторон четко ограничить: процессуально, предметно, пространственно и т. Ограничение проблемы важно для ее верной оценки, для определения объема планирования проекта, а также для определения объема затрат на ликвидацию проблемы.

Метод «Бритва Оккама». Вильям Оккам родился в Англии в году. Монах-францисканец, философреволюционер, он учился в Оксфордском университете. Его труды лежат в основе современных теорий управления. Оккам прославился своим афоризмом: «Entia nonmultiplicanda praeter necessitatem», что означает: «Сущности не следует умножать без необходимости». Это утверждение, получившее название «бритвы Оккама» Occam s Razor , широко применяется в наши дни и подразумевает, что все явления, по возможности, должны иметь простой и упорядоченный вид, и нам необходимо придерживаться сути проблемы Метод является разновидностью групповой экспертизы и развитием метода мозгового штурма или состоит из четырех шагов: Шаг 1.

Группа проводит мозговой штурм по выдвижению проблем, которые, по их мнению существуют, создают помехи в деятельности и их необходимо решать. Выдвижение идей может происходить при использовании любых, наиболее удобных для группы методов мозгового штурма. Шаг 2. Далее необходимо выбрать из большого списка идей, полученных в результате мозгового штурма те, над которыми группа хотела бы работать.

Существуют два способа, которые позволяют достичь подходящего результата, не 39 Робсон М. От идеи к решению: использование потенциала управленческой группы. Для этого необходимо сделать следующее: 1. Группа должна обсудить весь список выдвинутых идей и обозначить главные темы, которые содержатся в данных формулировках. Обычно выделяется не более тем. При анализе темы, кроме формулировки главных категорий, необходимо ввести категорию «другие», чтобы поместить в нее разнообразные предложения, не подходящие ни к одной из выдвинутых тем.

После согласования заголовков и тем, нужно распределить все идеи, полученные во время мозгового штурма, по категориям. При этом необходимо соблюдать два правила: группа должна распределять идеи быстро, не рассматривая подробно каждую из них; не нужно записывать одну и ту же идею под заголовками разных категорий, чтобы не создавать путаницу.

Лучше всего пронумеровать темы для удобства восприятия можно использовать для обозначения номеров различные цвета и затем рядом с каждой идеей проставить номер нужной темы соответствующим цветом. После нумерации идей необходимо переписать их заново, сгруппировав под соответствующими заголовками.

Это может быть выполнено как на собрании, так и в любое другое время. После проведения анализа темы, на следующем этапе нужно провести предварительный выбор одной из тем, а затем одного из вопросов в качестве проблемы для рассмотрения. На этой стадии рекомендуется использовать метод, который может служить своеобразным ситом для просеивания проблем и отбрасывания ненужных.

Может ли проблема быть решенной в нашей организации непосредственно? Здесь отбрасываются те проблемы, на которые невозможно повлиять. Возможно ли что-либо сделать по проблеме за приемлемый период времени? Большей частью рассматриваются проблемы, для решения которых потребуются недели или месяцы, но никак не годы.

Можем ли мы собрать информацию по проблеме? Очень важно, чтобы решение проблем основывалось на фактах, а не на мнениях, поэтому следует выбирать те вопросы, по которым можно собрать информацию. Мы действительно хотим решить проблему? Марти, ты так нас напугал! Ну, и назадавал же ты! А что вы хотите? Последний год , - пожал плечами Девис и, быстро посмотрев по сторонам, как школьник, задумавший какую-то пакость, сказал: - Ну, что там у вас?

Может вы сходите прогуляться? Было уже довольно прохладно, поэтому у озера почти не было студентов. Присев на скамейку и поддев носком ботинка желтый дубовый листок, Грейнджер наконец решила задать вопросы, которые мучили ее все время:. Марти, а что произошло тогда Мы мало что знаем Когда вы отвлеклись на Джинни, Забини пришел в себя Он, как оказалось, владел беспалочковой магией Там какое-то древнее родовое проклятие В общем, ты должна была навечно впасть в кому или что-то типа этого Параллельно с этим Забини крепко приложил вас с Малфоем Когда мы попали в поместье, почти все слизеринцы пришли в себя и хотели было смыться, но не вышло.

Кстати, Эванс - великолепный боевой маг, он их чуть на месте не порвал, когда тебя увидел. Их сразу же доставили в Азкабан. Через пару дней их нашли мертвыми в камерах. Официальная версия - не выдержали очередного провала и покончили с собой. Тебя и Малфоя доставили в Хогвартс. Драко быстро пришел в себя, а вот ты Созывали консилиум, приезжали лучшие целители Тут опять помог твой Северус - во всей Англии всего три человека умеют варить "Жизнь смерти".

И он смог, но там важно не столько зелье, сколько связующий - человек, за которым ты бы вернулась. Ты пропустила только Гарри и Эванса. Уизли уехали в Румынию к Чарли. Недалеко от Бухареста есть небольшая школа Им тоже досталось тогда, в поместье Они две недели пролежали в Мунго Джинни и Нотт действительно встречались в прошлом году.

Не знаю, любили ли они друг друга или это просто было Ему очень не хотелось все это говорить, но кто-то должен был. На прощанье Нотт подарил Джинни кулон - редкий артефакт: если человек хотя бы раз на кого-то обижался, пусть даже из-за пустяка, нужно лишь правильно напомнить ему об этом и обида перерастает чуть ли не в кровную вражду. Тот, кто носит кулон готов на все, чтобы избавится от объекта ненависти. Сразу просыпается удивительный дар убеждения, и этот человек может перетянуть на свою сторону почти любого Нотт, скорее всего, хотел таким образом помочь Воландеморту достать Гарри, но ничего не вышло - Уизли спрятала подарок, так ни разу и не надев.

Связей Нотта с Пожирателями установить не удалось - у него не было метки, скорее всего, ради ее получения он и старался, но безрезультатно. Осенью они с Джинни вновь стали общаться в тайне от всех. Ему удалось убедить ее в своей любви. Гарри от нее отдалился Уизли хотела лишь заставить его ревновать. Одела кулон Вот тогда-то Нотт и сыграл на обиде Джинни на Гарри и тебя.

Она убедила брата, и они подстроили вам ловушку - какая-то система портключей, новая разработка: достаточно лишь положить какой-то предмет в карман или прикрепить к одежде того или иного человека или нескольких людей, а потом активировать свой портключ и вас всех перенесет в нужное место.

Сначала что-то пошло не так - Гарри стало плохо, его подхватил Эванс и перенесло вас пятерых. Уизли сразу переправили в одну из комнат поместья. План был прост и, казалось бы, беспроигрышен. Можно было отомстить сразу всем: предателю Малфою, герою Поттеру и его подружке Грейнджер. Но Нотт не учел одного - Уизли уже общалась с черным артефактом - дневником Реддла. Нельзя сказать, что у нее выработался иммунитет - такое почти невозможно, - просто в прошлый раз ей удалось, пусть и не совсем, избавится от дневника.

Она не хотела подчиняться, понимая, что что-то не так. И в этот раз здравому смыслу удалось на время победить магию, но было уже поздно Она пыталась все отменить, но Нотт не собирался отступать. Новая порция убеждений - и Джинни снова такая, как ему нужно. Когда Уизли пришла в себя в больнице, она сама сразу все рассказала. Гарри долго не хотел верить, но пришлось, когда он увидел ее воспоминания.

Как только их выписали, Джинни настояла на переезде. Мистеру и миссис Уизли они сказали, что просто хотят сменить обстановку. Мы не стали распространяться ни о чем - Гарри попросил. Для всех вас просто схватили слизеринцы, пытаясь отомстить за смерть своего хозяина. Джинни хотела извиниться перед тобой лично, но понимала, что ты, не без оснований, можешь не захотеть ее видеть, поэтому попросила меня написать ей, когда ты придешь в себя. Вот это письмо пришло сегодня утром, - Девис достал из кармана мантии конверт и передал Гермионе.

Грейнджер не могла сейчас его прочесть - не потому, что злилась на Джинни Просто слишком много информации, нужно успокоится и еще раз все обдумать, на свежую голову. Пергамент исчез в складках гриффиндорской мантии, а Гермиона, быстро смахнув слезы и улыбнувшись, бодро спросила:.

Разговор перешел в мирное русло: пара школьных сплетен, новые темы уроков, новости о друзьях и знакомых Возвращаясь одна в больничное крыло - кто-то из второкурсников гриффиндора устроил погром на пятом этаже, и Девису, как декану, пришлось вмешаться - Гермиона больше всего на свете хотела, чтобы Северус пришел в себя. Девушка прекрасно помнила все, что произошло с ней в мире мертвых, но старалась заточить эти воспоминания в самый дальний уголок сознания, чтобы не бередить старые раны и не жалеть о принятом решении.

Лишь одно она не хотела забывать - то, как ей было хорошо со Снейпом. Хотелось снова его обнять и почувствовать себя в безопасности, почувствовать себя нужной и, хоть признаний и не прозвучало, любимой Гриффиндорка не заметила, как оказалась около палаты. Очнулась Грейнджер, только услышав голоса.

Обрадовавшись, девушка хотела было открыть дверь и наконец оказаться рядом с дорогим сердцу человеком, но так и замерла в шаге от входа. Я должен был сделать все, чтобы она захотела вернуться, - устало пробормотал Снейп. Я должен был как-то убедить ее, что здесь, в мире, который она не помнит, лучше. Ты не понимаешь! Я сделал то, чего не должен был! Это была ошибка! Я не знаю, что теперь делать! Это стало последней каплей. Девушка, не видя ничего из-за слез, застилавших глаза, бежала по замку, пытаясь сдержать рвущиеся на волю рыдания.

Только упав на кровать в Выручай-комнате, гриффиндорка дала волю чувствам. В голове бешеной птицей билось лишь одно слово - "Лили". То, с какой интонацией зельевар прошептал имя своей любимой, поставило все на свои места. В этом шепоте было столько боли и отчаяния Гермиона поняла - Снейп пришел за ней и изобразил любовь лишь для того, чтобы она вернулась. Ну, конечно, он же умрет без нее. Как она сразу не поняла, ведь видела же как он смотрел на Лили и Джеймса, но не придала этому значения.

А сейчас все понятно: Северус увидел свою любимую и старые раны вновь дали о себе знать Да он просто спасает свою шкуру! А ты ему не нужна! Куда тебе тягаться с идеалом? Она умерла сто лет назад, а он все еще не может ее разлюбить. Он всего лишь терпит тебя рядом с собой, потому что иначе умрет. Вдоволь наплакавшись и разнеся в пух и прах комнату, девушка наконец уснула с твердым решением: она доведет дело до конца - спасет Снейпа, сделает вид, что ничего не было и осчастливит человека, который ее любит - пусть хоть кто-то будет счастлив.

Позвольте узнать, юная леди, где вы были? Мадам Помфри, я замечательно себя чувствую, правда, - проглотив лекарство, сказала девушка. Я буду принимать все, что вы пропишите, - вы же меня знаете. Мисс Грейнджер Но чтобы зелья принимали строго по часам!

Спасибо, - радостно засияла гриффиндорка. Упрямство - это семейное. Надеюсь, что не скоро снова вас здесь увижу, а лучше - вообще никогда, - улыбнулась медсестра и, выдав Гермионе необходимые зелья, скрылась у себя в кабинете. Грейнджер медленно брела по почти пустым коридорам - была суббота, и большинство учеников уже ушли в Хогсмит. Девушка боялась встречи со Снейпом, боялась не сдержаться. Сам зельевар, похоже, очень хотел поговорить, об этом свидетельствовала периодически извивающаяся и холодеющая змейка на шее.

Доброе утро, мисс Грейнджер, - раздался веселый голос прямо над ухом и, резко развернувшись, гриффиндорка улыбнулась своему декану. Да, - некоторое время они, молча, шли рядом, потом девушка спросила: - Есть новости от родителей? Бабушка прислала сову на днях.

Пишет, что все нормально. Джон совсем поправился. Они спрашивали про тебя. Если хочешь, можем вместе написать ответ или даже съездить к ним на выходные, - предложил шатен, останавливаясь в паре метров от входа в гостиную гриффиндора. Было бы здорово, - повисла неловкая пауза и Грейнджер наконец решилась: - Марти, если ты не занят, может, прогуляемся? Сердце сжималось от того, что придется лгать другу, но гриффиндорка убеждала себя, что так всем будет лучше.

Быстро приняв душ, Гермиона, наконец, решилась встретиться с Северусом, тем более, ей все равно нужно было переодеться. Мне так надоело больничное крыло, что я решила переночевать в выручай-комнате, потом зашла к мадам Помфри, она меня выписала, - спокойно пояснила гриффиндорка, стараясь не смотреть на Снейпа. Наколдовав ширму, девушка стала переодеваться. Ребята устраивают вечеринку в твою честь сегодня вечером, - сказал зельевар, пытаясь понять, почему Грейнджер себя так ведет.

Ну, куда пойдем? Они трансгрессировали в какой-то городок, явно, маггловский. Трансфигурировав мантии в более подходящую одежду, ребята зашли в первое попавшееся кафе. Едва увидев этот городок, я уже был готов простить родителям ссылку в эту дурацкую академию, а посетив местное кафе Я влюбился, Гермиона! Теперь я знаю, куда приведу самую прекрасную девушку на земле, когда решусь обзавестись подружкой. Ты обязательно должна побывать в Ньюбери!

Не прощу себе, если ты не разделишь со мной порцию сливочного мороженного с шоколадной крошкой и дольками цитрусовых - это лучший десерт всех времен и народов! Весь день Гермиона и Мартин, весело болтая и вспоминая детство, бродили по улицам Ньюбери, кормили голубей, качались на качелях в парке. Гриффиндорка почти забыла о проблемах, ей было легко с этим человеком. Девушка еще больше убедилась в своем решении: им хорошо вместе — это самое главное.

Тогда, нам пора, - неуверенно заметил парень и подал девушке руку, чтобы вместе трансгрессировать. Оказавшись на территории Хогвартса, ребята продолжали стоять, держась за руки, и боялись посмотреть друг на друга. Девис боялся пошевелиться, понимая, что сейчас Грейнджер уйдет и этот прекрасный день закончится. Девушка же боролась сама с собой, не решаясь на следующий шаг, понимая, что обратного пути не будет.

Глубоко вздохнув, гриффиндорка закрыла глаза, спрятала лицо в синей мантии профессора и прошептала:. Парень попытался унять бешеное сердцебиение и успокоить разгулявшееся воображение — он просто друг! Гермиона сделала еще один глубокий вдох и посмотрела в голубые глаза человека, с которым собралась связать жизнь. Сначала Девис подумал, что ослышался, но ожидающе-испуганный взгляд девушки, поставил все на свои места. Северус резко отвернулся, ударив кулаком по шершавой стене. Не обращая внимания на содранные в кровь костяшки пальцев, зельевар осел на пол.

Перед глазами все еще стояла картинка, увиденная в окне, в которое он, как дурак, пялился несколько часов, ожидая возвращения Гермионы. Он видел, как они с Девисом трансгрессировали куда-то утром, но не предал этому большого значения — может, девушка просто захотела повидаться с семьей. Непонятно, правда, почему не предупредила, но Снейп старался об этом не думать. Родители, как же! У них было свидание! Причем, похоже, парочка ничего не боится и никого не стесняется, самозабвенно целуясь у ворот школы.

На что он рассчитывал?! Не обещал! Она все равно не помнит, каким именно образом ты вытащил ее из мира мертвых! Снейп встал, залечил руку и вернулся в спальню. Осталось всего три недели, потом он сможет навсегда исчезнуть из жизни девушки, спасшей его жизнь и забравшей взамен сердце. Без слов оставив Мартина одного, Грейнджер убежала в замок. Не хотелось ни с кем встречаться, поэтому гриффиндорка направилась на астрономическую башню.

После смерти Дамблдора там почти никогда никого не было, даже занятия перенесли в другое место. Поднявшись по каменным ступеням на открытую площадку , девушка поежилась от холодного ветра и плотнее запахнула мантию. Подойдя к ограждению, гриффиндорка закрыла глаза и глубоко вздохнула, пытаясь выкинуть из головы все ненужные мысли. Внезапно послышался какой-то шорох, и Гермиона резко повернулась, выхватив из кармана палочку.

Они, молча, сели рядом на каменный выступ и смотрели в хмурое небо. В эти минуты оба окончательно поняли, что больше нет старой нелепой вражды, хотя На секунду Гермионе показалось, что сейчас Малфой обзовет ее грязнокровкой или проклянет, но этого не случилось. Рядом с ней сидел уставший парень, который, возможно, в первый раз позволил себе не играть, а просто быть собой. В этом Драко Малфое сложно было узнать напыщенного слизеринца, и Грейнджер это нравилось, с одним исключением Никогда не думал, что скажу это, но я согласен с Поттером: здесь мой дом.

Я не хочу уезжать туда, где будет легче выжить. Я хочу жить: бороться за место под солнцем, замаливать грехи, доказать, что чего-то стою. Я не собираюсь унижаться, подлизываться, прогибаться. Я знаю, кому должен и умею платить по счетам. Отец меня не понимает, но и не мешает. Он понял, что совершил достаточно ошибок, и мне лучше идти своим путем, а не повторять за ним. Если бы мне раньше сказали, что я стану таким, проклял бы, - грустно усмехнулся Малфой и прислонился затылком к шершавой стене, прикрыв глаза.

Большинство учеников, да и преподавателей тоже, избегают этого места. А для меня это напоминание, напоминание о том, что я мог сделать, о том, что в этом мире было как минимум два человека, которые опасались за мою душу. Они оба считали меня зазнавшимся мальчишкой и оба были правы. Оба хотели меня спасти. Но, на пару секунд замерев на пороге, не поворачиваясь, сказал: - Береги себя. Только сейчас Гермиона вспомнила, что среди людей, столпившихся в палате в тот день, когда она очнулась, был и Малфой.

Он помог им спастись, беспокоился за нее Драко изменился — это бесспорно. Хотя, если подумать, они все изменились В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Кодекс законов о труде КЗОТ. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. Уровням ответственности международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я перед самим собой ;.

Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Примером может служить «Клятва Гиппократа» - общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.

Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.

В косвенном виде - это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т. Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания. Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно.

Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Маслоу, является одной из составных частей «Пирамиды человеческих потребностей», которая является высшим проявлением, т. Пятизвездочный санаторный комплекс введен в эксплуатацию 1 августа года. Санаторий «Черноморье» расположен в самом центре - сердце Сочи напротив Зимнего театра и гостиницы «Жемчужина», посредине центральной курортной набережной. С балконов и террас гости "Черноморья" могут наслаждаться великолепной панорамой морских просторов и вершин Главного Кавказского Хребта.

Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс на базе пятизвездочного отеля с новейшими медицинскими технологиями, включающий в себя уникальные косметические услуги. Расположение: Санаторий "Черноморье" расположен в самом центре города Сочи, на берегу Черного моря, окружен уютным парком.

Размещение: Номерной фонд: 50 номеров повышенной комфортности, включая: апартаменты, двухместные и одноместные, двух- и трехкомнатные люксы бизнес — класса. Комнаты средних размеров, тщательно декорированные и меблированные в современном стиле.

Ванные комнаты оснащены всем необходимым оборудованием и находятся в прекрасном состоянии. Кровати в современном стиле, стены украшены картинами. Прекрасный выбор для путешествующих с ребенком. Медицина: Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс с новейшими медицинскими технологиями, включающими в себя мощную диагностическую и лечебную базы, уникальные виды косметических услуг.

Санаторий предназначен для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата, дыхательной системы, сердечно-сосудистой системы, органов пищеварения, обмена веществ, заболеваний кожи и подкожной клетчатки, центральной и периферической нервной систем. Диагностика - клинико-биохимические исследования по более чем 75 параметрам, функциональные методы исследования сердечно-сосудистой деятельности, центральной и периферической нервной системы, обследование и лечение по методу "Фолля" и "Мора", денситометрия, визиография в стоматологии.

Лечебная база : лечебно-диагностический комплекс, который включает в себя: лазеро - косметологическое отделение, клинико-биохимическую лабораторию, кабинеты функциональной и ультразвуковой диагностики, кабинеты биорезонансной и антистрессовой терапии, мануальной терапии и ЛФК, физиотерапевтическое и стоматологическое отделения, водолечебницу, гастроэнтрологический кабинет, мониторинговую очистку кишечника, оторинолярингологический ЛОР кабинет, процедурный кабинет и кабинет неотложной помощи, соляную пещеру и прочее.

Услуги: К услугам отдыхающих: ресторан, спортивный комплекс, крытый и открытый бассейны, теннисный корт, тренажерный зал, русская и финская бани, бильярд, боулинг, ночной дискобар с танцевальной площадкой на человек, автостоянка, пляж, на котором Вам будут предоставлены лодки, гидровелосипеды, скутеры, все для подводного плавания и рыбалки.

Гостям, привыкшим сочетать отдых с деловой активностью, мы предоставляем в распоряжение конференцзал, оснащенный всем необходимым для проведения деловых встреч и переговоров, проекционную аппаратуру, переговорные устройства, компьютеры, множительную технику и прочее.

Для любителей уединенного отдыха предоставлены библиотека и музыкальный салон, уютные уголки парка и холлов. В парке собрана коллекция редких растений. Отдыхали в санатории «Черноморье» в июле г. Опишу весь свой отдых, чтобы было ясно, что это — «Черноморье». Во-первых, санаторием его назвать нельзя, скорее это отель с возможностью лечения, и далеко не пятизвездочный, но обо всем по порядку:.

Холл: везде, кроме лечебного корпуса и ресторана, стоят пепельницы и постоянно кто-то курит, поэтому на санаторий это вряд ли похоже;. Персонал: не очень приветлив, не любит когда жалуются, и мало что знает о своем санатории и о его услугах;.

Ресторан: вообще-то на ресторан это мало похоже, больше на улучшенную столовую; разнообразие питания небольшое, один стол горячих блюд и 2 салатных, поэтому наблюдаются очереди, десерты - вещь дефицитная - их хватает только первым ти; если у вас определенный номер диеты например, 5, которая в этом санатории самая редкая можно кроме овощей ничего для себя не найти, по этой диете и многим другим вообще кроме компота ничего не делают, в основном все жаренное или острое; в столовой в передней части большей работает кондиционер, он не выключается, но от него запросто можно получить воспаление чего-нибудь;.

Бассейн: открытый - хороший, правда по понедельникам недоступен - чистится; крытый не работал 2 недели, непонятно почему. Пляж: дойти до него нелегко, можно заблудиться, если не знаешь дороги, к нему ведет сначала м по городу, потом ступеньки крутые вниз и еще 50м по набережной все это расстояние придется идти и обратно ; вход на пляж по пропускам, он оборудован, но на него за плату пускают посторонних, в результате вы можете не найти свободного места и свободного лежака, это при том, что пляж небольшой метров 50 не больше , услуги на пляже бесплатные, кроме единственного катамарана, который стоит руб.

Услуги: боулинг и бильярд, но по бешенным даже для Москвы ценам: боулинг- руб. Дети: для них в «Черноморье» ничего, кроме горки на территории и маленького не более 20 см высотой бассейна на пляже, нет. Экскурсии: дядечка. Подумайте прежде чем ехать. Из вышесказанного следует, что каждый единичный случай работы с клиентом является в своем роде уникальным, поэтому индустрии нужны люди, готовые пойти на трудности и умеющие справляться с ними здесь и сейчас, могущие предсказать сложные ситуации задолго до того, как они станут реальными проблемами.

Как известно, главной задачей индустрии гостеприимства является удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание системы требований к качеству обслуживания, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с обслуживанием каждого конкретного гостя.

И в данном случае на первый план выдвигается проблема профессиональных навыков каждого сотрудника гостиницы, занятого в обслуживании. На мой взгляд, уместно говорить о специфическом виде компетентности в гостеприимстве - "экстремальной профессиональной компетентности", когда человек готов к работе во внезапно сложившихся условиях. Практика управления гостиничными предприятиями показывает, что работники, владеющие этими и близкими психологическими качествами, более чем другие готовы к работе с различными группами туристов, приезжающих из различных стран, к эффективным действиям в нестандартных, экстремальных ситуациях, к переучиванию при появлении кардинально новых технологий обслуживания.

Поэтому при разработке методической базы обучения персонала гостиницы данный вид компетентности можно рассматривать в качестве основного - наиболее приоритетного, при формировании профессиональных навыков. Однако выработка эффективных поведенческих навыков - задача не только, и даже не столько, педагогики, сколько педагогической психологии. В настоящий момент проблемы выработки эффективных поведенческих навыков в профессиональной деятельности менеджеров гостеприимства в науке совершенно не разработаны.

Долгое время основной акцент в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе обучения персонала гостиниц делался на технократической составляющей процесса обслуживания и управления. Считалось важным, приоритетным научить сотрудника правильно выполнять различные технологические операции, например, сервировать стол, подавать блюда, бронировать, убирать номера, работать с информационными системами управления предприятиями гостеприимства и т.

Поэтому на сегодняшний день назрела острая необходимость пересмотреть сам подход к обучению персонала гостиниц, а заодно и к подготовке специалистов для сферы гостеприимства в учебных заведениях. В основу новой концепции должно быть положено обучение гуманитарным технологиям: способам регуляции эмоциональных состояний, разрешению конфликтов, основам этнопсихологии и т.

Опыт эффективного обучения персонала гостиниц показал, что основной причиной неудач в обслуживании является отсутствие навыков саморегуляции эмоционального состояния. Сотрудники фронт — офиса гостиниц, в большинстве своем молодые люди, в силу особенностей возраста, оказывающего существенное влияние на поведение, часто бурно и непосредственно выражают свои эмоции, они часто не могут сдерживать радость, гнев, замешательство.

Противоречивые психологические стремления, достаточно частые в возрасте от 17 до 21 года например, конфликт стремления утвердить свою взрослость , еще более усиливая нестабильный эмоциональный фон профессиональной деятельности гостеприимства, приводят к частым и достаточно продолжительным аффектам. Аффективные реакции имеют сильный и в определенном смысле разрушительный характер "взрыва". Эмоции в этом случае полностью блокируют интеллектуальный план, и разрядка происходит в виде активного выброса эмоций: ярости, гнева, страха перед профессиональной деятельностью.

Аффект является свидетельством того, что сотрудник не может найти адекватного выхода из ситуации. Переживание аффекта оставляет в психике особый - "аффективный" след травмированного опыта профессиональной деятельности. Такие следы могут накапливаться, и в результате возникают по незначительным поводам.

В данном случае, какие бы совершенные знания и навыки по технологии обслуживания и управления не получил специалист, какие бы приемы, методы и средства мы не применяли для его обучения, говорить о формировании высококлассного специалиста в сфере гостеприимства не приходится. Все вышесказанное обуславливает необходимость специальной работы преподавателей и психологов по обучению персонала тому, как владеть своими эмоциями, некоторым простым приемам регуляции эмоционального состояния. Следует научить сотрудника осознавать свои чувства, эмоции, выражать их в культурных формах, говорить о своих чувствах.

Формирование опосредованных форм выражения эмоций способствует и профилактике аффективных проявлений. В исследованиях психологов показано, что на сохранение эмоциональной устойчивости в наибольшей степени влияет поисковая активность, то есть "деятельность, направленная на изменение неприемлемой ситуации или на изменение своего отношения к ней, или на сохранение благоприятной ситуации вопреки действию угрожающих факторов и обстоятельств".

Развитие поисковой активности сотрудников гостиницы, занятых в обслуживании - важный фактор профилактики эмоциональной напряженности в профессиональной деятельности. Для профилактики эмоциональной напряженности полезно также специально включать в различные виды занятий разбор конфликтных ситуаций , с обсуждением возможных "правил" или "шаблонов" поведения.

Эффективность обучения персонала овладению своим эмоциональным состоянием, способам профилактики эмоциональной напряженности во многом также зависит от его отношения к себе. Завышенная или заниженная самооценка, конфликтные типы самооценок существенно ухудшают эмоциональное самочувствие и создают барьеры для формирования навыков "правильного" или эффективного профессионального поведения. Поэтому обучение персонала, особенно фронт - офиса, необходимо начинать с улучшения и укрепления самооценки.

Таким образом, совершенно необходимо, чтобы в течение всего периода обучения, и особенно во время работы, рядом был психолог. Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что наиболее актуальным на сегодняшний день в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов у персонала гостиниц является изучение психологических основ профессионального обучения и профессионального воспитания специалистов в данной области.

По мере написания работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала — подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение. Естественно, у любого решения есть и обратная сторона — это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение.

Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих.

Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой — вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

Андрейчиков А. Анализ, синтез, планирование решений решений в экономике. Артемов О. Кадровый менеджмент. Белая Е.

Что пожелание любимой девушке на работу таких случаях

Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист п о науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непро стым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показ ала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных пере менных.

Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее п отенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошег о решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использован ии. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководств у совладать с проблемой. Продолжим наш пример. Если бы модель для фармацевтической фирмы действи тельно снабдила руководство достоверной информацией о том, как часто и в каких количествах следует заказывать материалы и запасные части, ее мож но было считать полезной, поскольку выходная информация позволила бы ру ководству принять эффективные корректирующие меры в отношении задерже к поставок.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуаци и из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложить свою модель к р азрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, реш ение проблемы запасов с использованием конкретных количественных и вр еменных показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к зад ержкам.

Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на м одели информация если ее удалось бы получить помочь в разрешении произ водственных трудностей и ликвидации задержек. После проверки на достоверност ь модель готова к использованию.

Это кажется очевидным, но зачастую ок азывается одним из самых тревожных моментов построения модели. В других обследованиях также установлено, что фи нансовые руководители американских корпораций и западноевропейские у правляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для прин ятия решений. Основная при чина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их прим енять, возможно, заключает ся в том, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб а т ак обычно и бывает , линейные руководители, для которых они предназначен ы, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требован ий по информации, получаемой из модели. Кроме того, таких ру ководителей следует научить использовать модели, объяснив среди проче го, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и огра ничения.

Даже если применение модели ок азалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководств о может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны доп олнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответству ющим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении — например, появление новых потребителей, поставщиков или те хнологии — может обесценить допущения и исходную информацию, на которы х основывалась модель при построении.

Общие проблемы моде лирования Как все средства и методы, модел и науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее част о встречающиеся — недостоверные исходные допущения, ограниченные воз можности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое испо льзование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

Любая модель опирается на неко торые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оц енке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шест ь месяцев составят тыс. Такие предположения можно объективно пров ерить и просчитать.

Вероятность того, что они точны, будет высока. Некотор ые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действи тельно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность п оследней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать д ля прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогно зы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель фо рмулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение о тносительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоим остью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точнос ти этих взаимосвязей.

Основная причина недостоверно сти предпосылок и других затруднений — это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на исполь зование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управ ления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информац ию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или не практичным.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определе ния эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встро ена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производствен ных линиях могут помешать приросту производительности.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопреде ленности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возмож но, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, инту ицию и помощь консультантов. Модель нельзя считать эффектив ной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководител и, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помо щью модели результаты и потому боятся ее применять.

Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным с трахом специалистам по количественным методам анализа следует значите льно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возмо жностями и порядком использования моделей.

Руководители должны быть по дготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчерк ивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контр олировать работу организации. Согласно ряду исследований уро вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уров ень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого п оложения дел — страх.

Другие причины — это недостаток знаний и сопроти вление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтоб ы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому де лу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять в опрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно сниж ается. Выгоды от использования модели , как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоим ость.

При установлении издержек на моделирование руководству следует у читывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на по строение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимост ь обработки и хранения информации. Обзор моделей науки управления Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для раз решения которых они были разработаны.

Ниже следует общее описание некот орых наиболее распространенных типов. Наша цель состоит не в объяснении способов их использования, а в том, чтобы помочь вам лучше понять возможн ости таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначе ны. Это понимание даст вам возможность эффективнее обмениваться информ ацией по вашей проблеме со штабными специалистами и расширить представ ление о том, как предлагаемые ими модели и методы могут помочь в принятии решений.

Одна из важнейших переменных, о т которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидн о, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущес тво для любой организации. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели исп ользуются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, но вые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживани я, модификацию и освоение новой продукции.

Если, например, с помощью теори и игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сде лают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попа сть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модел и.

К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настольк о быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагир уют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полез на, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета фактор ы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Эта информ ация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные пер еменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает э ффективность решения. Модель теории очередей или мод ель оптимального обслуживания используется для определения оптимальн ого числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

К ситуа циям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения инфор мации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремо нту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание кл иентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится сл ишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в друго й банк.

Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожид аться разгрузки, они не смогут выполнить столько по ездок за день, сколько положено. Таким образом, при нципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополн ительные каналы обслуживания больше людей для разгрузки грузовиков, бо льше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей б илетов на самолеты и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгруз кой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпан ии из-за медленного обслуживания.

Согласно Доналду Р. Плейну и Гэри Э. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптима льного числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбал ансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Модель управления запасами исп ользуется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их ко личества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек н а производстве и в сбыте.

Для сухой очистки требуется поставка необходим ого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственно й фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного пр оизводства и запас готовой продукции. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий на копления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также по тери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место п ри исчерпании запасов.

В этом случае продажа готовой продукции или предо ставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают пот ери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимо стью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливае мых их нехваткой. Однако эти потенциальные выгоды пе рекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, пер егрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воров ства и дополнительных налогов.

Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что пр епятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей разработано в по мощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов зака зывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса гото вой продукции поддерживать.

Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подр азделений для разрешения производственных трудностей. Все описанные выше модели подр азумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, ИМИТАЦИЯ конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное п рименение для определения изменений реальной ситуации. Как указывает Н.

Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой т ехнологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изме нением цен или рекламы продукции.

В этом и последующих курсах по бизнесу вы можете отшлифовать свое умение принимать решения в ходе одной из слож ных компьютеризированных имитационных деловых игр. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезм ерно большим числом переменных, трудностью математического анализа оп ределенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопред еленности. ГЛАВА 3. Характерист ика процесса принятия управленческих решений в отделении Сбербанка РФ В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка носит в основе своей формализованный ха рактер.

Во-втор ых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные м етоды управления и банковского менеджмента. Еще одним фактором, влияющим на процесс принятия решений в отделениях Сб ербанка Кемеровской области являются внешние требования и указания Пр едседателя Кемеровского банка Сбербанка РФ г-на А.

Драгунова, который п редставляет собой тип жесткого и негибкого управленца доперестроечных времен. Тем самым руководителям отделений и управленческому персоналу практически навязывается выбор определенных альтернатив тактическог о характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себ я основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабат ывается в экономическом управлении Сбербанка России.

Процентные ставк и по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизова нно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его к орректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориально м банке. Назначение руководства отделения и начальников отделов происх одит по решению Кемеровского банка. Тем не менее, в отделении создан коор динирующий орган, куда входят представители основных отделов — Совет о тделения, которым принимаются многие управленческие решения внутренне го характера.

Из методов принятия решений используются метод неспециалиста, декомпо зиции, диагностики и метод аналогий. Предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих ре шений, по моему мнению, должны заключаться в увеличении степени делегиро вания полномочий территориального банка в сторону отделений. Так, напри мер, решение о том, какой автомобиль приобрести иностранного производит еля или Российского , может принимать и само отделение, если позволяют со ответствующие фонды.

Также методом неспециалиста Совет отделения може т решаться более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юри сдикции Территориального банка. Децентрализация управления это не дог ма, это краеугольный камень эффективного управления. Над крупным, градообразующим предприятием возникл а реальная угроза банкротства из-за того, что предприятием "Тагилэнергор емонт" был подан иск в суд.

Советом директоров ОАО НТМК было организовано собрание аукционеров и к редиторов комбината на котором и предполагалось принять решение по дан ному вопросу. Я попытаюсь проанализировать то, как происходил процесс прин ятия решения на данном собрании в соответствии со схемой приведенной вы ше. Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Проблемной ситуацией, которая привела к данному собранию является то, чт о у НТМК имеется большая кредиторская задолженность, которая копилась г одами, и на 1 октября года составляет 9 миллиардов миллионов рублей. При анализе данной ситуации, следует учесть, что все эти миллиарды - это тя желое наследство прошлых лет, когда комбинат работал с большими убыткам и и прежнее руководство покрывало их за счет кредитов.

Комбинатом выполняются все текущие платежи в бюдж ет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное увеличени е заработной платы, производятся текущие обязательства перед "Свердлов энерго", "Газпромом", планируется выплатить дивиденды владельцам акций О АО НТМК надо сказать, что выплата не производилась 4 года - таким образом, это является всероссийским эконо мическим событием. Все эти положительные моменты связаны с увеличением темпов производства. Комбинат поддерживает Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства , а Тагилбанк является очень важным кредитным учреждением для трети жите лей города, которые держат там свои сбережения.

Сегодня Тагилбанк функционирует в нормальном режиме, зарабатывает про центы на вкладах, выплачивает хорошие проценты клиентам и производит с н ими любые расчеты по первому требованию. Наметились улучшения и в социально-культурной жизни металлургов. Прежд е всего, не забыты ветераны труда НТМК, руководство с чутким отношением п одходит к нуждам ветеранов.

Молодые люди с большим оптимизмом смотрят в будущее, став свидетелем явного поворота "начальства" лицом к проблемам физкультуры и спорта на НТМК, к жилищному строительству. Перемены коснул ись матерей, находящихся в отпуске по уходу за детьми до 3 лет, администрац ия комбината выплатила дотации из собственных доходов.

На сегодняшний день сумма выплат составила порядка трех миллионов рубл ей, а всего задолженность составляет 4,5 миллиона. Таким образом, проанализ ировав ситуацию на комбинате сегодня есть основание утверждать, что нын ешнее руководство готово результативно работать над существующей проб лемой Этап 2. Формирование целей. Здесь нужно отметить то, что в решающемся вопросе участвуют две стороны.

Одна сторона это те, кто заинтересован в работающем комбинате. Их целью является то, чтобы любым способом не доп устить остановки производства. Вторая сторона, это те, кто предлагает свертывание производства. Прежде всего, это предприятие "Тагилэнергоремонт", подавшее иск в суд и являющее ся мелким кредитором НТМК.

Этап Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив. Проанализировав данный вопрос, появляются две альтернативы: 1 принятие решения о банкротстве, 2 принятие мирового соглашения, которое подразуме вает постепенный возврат долгов НТМК кредиторам. Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Руководство тщательно рекомендовало кредиторам принять мировое согла шение, отстаивая интересы не только собственников и аукционеров, но и ин тересы НТМК и его трудового коллектива, города, Свердловской области, и в целом, Российского государства.

Этап 6 Оценка альтернатив. Посмотрим к чему может привести принятие решения о банкротстве: 1 кредиторы смогут начать получать выплаты лишь че рез 10 лет, так как банкрот получает право заморозить расчеты с кредиторам и на это период, 2 произойдет смена управляющей команды, что привед ет к проблемам с поставщиками сырья и энергоресурсов, 3 при введение внешнего управления, произойдет пол ный распад предприятия, 4 затем произойдет распродажа имущества, 5 в итоге за ворота предприятия будут выброшены тыс ячи рабочих, что без сомнения приведет к вооруженным противостояниям.

Пе рспектива совсем не благоприятная. Что же мы будем иметь при заключении мирового соглашения: 1 крупнейший, работающий комбинат, который являетс я источником благосостояния, занятости, социально-культурного развити я тагильчан. Этап 8. Выбор единственного решения. На данном собрании выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное р ешение.

Две допустимых альтернативы были вынесены на гол осова ние, что привело к принятию второй альтернативы, т. Такого результата, как потом признавали сь откровенно и руководители комбината, и представители городских и губ ернских властей, никто из них просто не ожидал. В победу они в душе, конечн о же, верили, но более скромную.

Успех превзошел все ожидания, что в общем в полне закономерно, поскольку подтвердило банальную истину: разумный хо зяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет золотое яич ко. Кредиторы НТМК показали себя именно такими разумными хозяевами, суме вшими оценить перспективы НТМК, динамику положительного развития прои зводственной и финансово- экономической ситуации на комбинате, которая явно просматривается в нынешнем году, прежде всего по результатам работ ы предприятия во втором и третьем кварталах.

Этап 9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Сроки погашения общей кредиторской задолженности, по расчетам руковод ства комбината, должны занять не менее восьми лет. Начало платежей намечено на год. Это требует мобилизации всех имеющихс я ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руков одства НТМК. То, что им в последнее время делается, дает основание полагат ь, что руководство справится с поставленными обязательствами.

Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произош ло только принятие решения. Это будет возможно сделать лишь по истечению времени обозначенного в сроках исполнения данного решения. В заключение практической части мне бы хотелось провести кла ссификацию принятого решения: - по содержанию - данное решение относится к экономическому, так как касается финансово-экономи ческого состояния комбината; - по виду ли ца принимающего решение - коллективное, так как решение принималось на с обрании кредиторов; - по степени уникальности - принятое решение является рутинным, так как затрагивает повседневную жизнь комбината; - по степени определенности - решение принято в условиях риска вероятностной опреде ленности ; - по уровню управления - это решение на уровне генерального директора и оно обращено на внешние организации.

Любое решен ие, принятое управленцем , должно в ести к повышению эффективности управления, а, следовательно, к повышению эффективности производства. Я думаю, что принятое решение на комбинате, приведет именно к этому. Заключение Итак, н ами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технол огической точки зрения. Подытожим результаты работы: 1. Решение — это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вар иантов направления действий.

Решени е — продукт управленческого труда, а его принятие — процесс, ведущий к п оявлению этого продукта. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуаци и. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются техно логии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: опреде ление проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Проце сс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему об ратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения пробл емы благодаря сделанному выбору.

Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию ре шений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики в лиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интер есов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или техно логий принятия групповых решений или решений в условиях противодейств ия при многих активных участниках.

Далеки от своего удовлетворительног о решения многие относительно более простые проблемы принятия индивид уальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате , гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотр ение возникших проблем в строгой логической последовательности дает в озможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в п роцессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его к ачества.

Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-ан алитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов п ринятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т. Тогда появится возможност ь строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедур у, главными участниками которой являются руководитель и аналитики.

Имен но человеческие, а не математические или машинные аспекты являются осно вными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основ ывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений. Список используемой литературы 1. Вихански й О. Голубков Е. Какое принять решение? Евланов Л. Теория и практика принятия решений. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления.

Ларичев О. Наука и искусство принятия решений. Никаноров С. Таким образом, общество, которое придерживается такой жизненной позиции: сомневаются в себе, предрасположены к отступлению, не обладают необходимой уверенности, не готовы брать инициативу на себя, недооценивают собственную значимость в абсолютно всём, прежде всего в работе, зачастую поддаются стрессам. Я не в порядке, вы не в порядке.

Общество, стоящие в данной позиции, имеют все шансы ощущать себя угнетенно, готовы потерять наслаждение от жизни. Они не только себя расценивают низко, но и окружающих принимают как людей в том или другом значении неполноценных. Все взаимоотношения чувствуются ими как стопроцентное разочарованность. Эта позиция способна обладать негативными результатами для личности, послужить причиной к потере жизнерадостности, сил и воодушевления. Таким образом, люди подобной жизненной позиции: недостаточно энергичны, склонны к подавленности и стрессам, не проявляют настойчивости, свыклись с неудачами, недостаточно творчески относятся к работе, создают отрицательные взаимоотношения.

Во-вторых, содержательно-убежденные поступки проявляется как умение:заявить «нет», если этого требуют условия делового общения;свободно заявлять о собственных эмоциях и требованиях к находящимся вокруг;устанавливать контакт, приступать и закачивать эти либо другие акты делового общения;свободно показывать положительные и отрицательные эмоции;В-третьих, по внешнему виду решительное действия выражается в таких обстоятельствах, как: открытость жестикуляции и мимических проявлений собственного «Я», применение местоимения «Я», умение идти на контакт глаз, свойственные интонации, внешность.

По мнению ученых М. Вудкока и Д. Френсиса, физиология, находясь довольно зрелой наукой, только лишь сейчас показала довольно широко общепризнанные данные. Так, целые поколения литераторов применяли описание внешности и жестов собственных героев с целью того, чтобы предоставить представление об их искреннем и чувственном пребывании. К примеру, тяжелое духовное положение человека зачастую отображается в его напряженной позе, а человек, утративший веру в себя, обладает изнуренным и перегруженным видом.

В-четвертых, к причинам, обусловливающие нерешительные действия, следует причислить: боязнь критики, сомнение заявить «нет» в ответ на запросы окружающих, неспособность настоять на своем, ощущение вины из-за решительного поступка, чрезмерную внимательность. В некоторые моменты большинству не получается показать веру в себя.

Если они становятся менее успешными в работе, у них появляется ощущение неловкости и обиды на себя. Зачастую, в последствие безуспешной для нас стычки, мы думаем над репликой, которая бы нам в то время понадобилась. Таким образом, ключевыми причинами, увеличивающими эффективность управленческого общения являются: формирование обстоятельств для общественной деятельности и принятия совместного решения, система начала деловых совещаний в конкретно поставленное время и предоставление сжатых графиков работы, формирование атмосферы непринужденности и деловитости, предоставление эффективности ведения записей, обеспечение инициативности абсолютно всех участников совещания, анализ особых мнений.

Проанализировав теоретическую основу управленческого общения, мы пришли к следующим выводам:Во-первых, управленческое общение — это своеобразный тип общения. От других видов общения оно отличается тем, что через него и с помощью его решаются управленческие проблемы. Управленческое общение характеризуют как особый вид общения, целью и следствием которого является урегулирование особых управленческих вопросов.

Кроме того, существуют барьеры общения, в таком случае есть те причины, которые служат основанием малоэффективного взаимодействия конфликтов либо способствующие им. С психологической точки зрения, к подобным условиям можно причислить несходства в характерах, нравах, манерах общения и чувственных состояниях общающихся партнеров.

Во-вторых, ориентирование в функциях и приёмах, а кроме того профессиональное пользование ими, может помочь обнаружить моменты зарождающихся проблем при осуществлении определенной задачи управленческого общения. В-третьих, формирование подходящих условий для общественной деятельности и принятие коллективного заключения, организация начала деловых совещаний в конкретно назначенное время и обеспечение сжатых графиков труда, формирование атмосферы непринужденности и деловитости, обеспечение эффективности ведения записей, обеспечение инициативности абсолютно всех участников совещания, рассмотрение особых мнений.

ГЛАВА 2. Общая характеристика организацииАгентство недвижимости «МИЦ-Недвижимость» вступает в группу компаний «МИЦ», функционирующую на рынке недвижимости с года. Группа Компаний «МИЦ» — это основные московские риелторские и инвестиционно-девелоперские фирмы, предоставляющие обслуживание в секторе коммерческой и квартирный недвижимости в Столице и Московской области, а кроме того из заграницей. В настоящее момент, в портфеле фирмы насчитывается наиболее 10 общественных проектов, строящихся и реализованных объектов общей площадью наиболее 5 миллионов м2.

В отрасль деятельности «МИЦ-Недвижимость» вступает следующие услуги:покупка и продажа жилых объектов вторичного фонда домов, квартир и комнат в Москве и Московской обрасти;обмен квартир и комнат;покупка и продажа квартир на первичном рынке Москвы и Московской области включая объекты в новостройках на любой стадии строительства, по программам ипотечного кредитования, по воинским сертификатам и жилищным субсидиям ;обмен, продажа и покупка дачных участков, коттеджей и другой загородной недвижимости в Подмосковье;работа с коммерческой недвижимостью: аренда, покупка или продажа офисов, складов, торговых и промышленных объектов;подбор оптимальных программ кредитования, включая ипотеку, залоги, банковские кредиты и ломбардные займы;экспертная оценка стоимости российской недвижимости, составление официальной отчетной документации для предоставления в различные инстанции;покупка недвижимости за рубежом.

Миссия «МИЦ-недвижимость» - предприятие, вступающая в тройку фаворитов на рынке недвижимости Столицы и Московской области. Мы трудимся с года и сейчас выработали свою философию сервиса, о принципах которой и хотим вас уведомить.

Миссия базируется на 3 принципах: сформировать лучшие условия для избрания, предоставить высочайшее качество сервиса и серьезно подходить к процессу. Выбор остается только лишь за Вами. Широкий диапазон услуг. В отличие от многих трудящихся на рынке недвижимости организаций, «МИЦ-недвижимость» — многоцелевая компания. У нас Вы сможете приобрести или реализовать объект изначального, или повторного рынка.

Мы функционируем в секторах престижной недвижимости и недорогих комнат, предоставляем шанс пользоваться субсидией либо жилищным сертификатом. К нам Вы сможете обратиться при необходимости расселения, обмене и по многим иным проблемам. Свежая широкая база услуг. Обратившись к нам, Вы можете подобрать объект из большой базы новых услуг, над которой всегда трудятся наши работники.

Мы работаем с коммерческой и жилой недвижимостью в Москве, Подмосковье и в регионах Российской Федерации, а кроме того заграницей: с загородными домами, квартирами, комнатами и помещениями под магазины и складское хозяйство.

Профессиональная аналитика рынка. Для того чтобы принять точное решение, Вы должные иметь представление о состоянии рынка недвижимости в целом и, в частности, о секторе, что Вас интересует. Мы подготавливаем высококлассные аналитические доклады, делая упор на то, что Вы сможете сделать аргументированный выбор. Партнерские взаимоотношения более чем с 40 банками. Налаживая партнерские связи с банками, мы делаем все, чтобы предоставить Вам шанс подобрать лучшие условия кредитования.

Наши покупатели могут использовать ипотечные программы в наикрупнейших банках страны. Качество, качество и опять-таки качество. Опыт работников и непрерывный высокопрофессиональный рост. Мы сформировали команду работников с опытом работы не меньше 5 лет. Это опыт, на который можно понадеяться.

Сотрудники нашей фирмы постоянно проходят курсы и тренинги, участвуют в семинарах и форумах, постоянно повышая квалификацию. Ответственность перед Вами. Фиксированная комиссия. Наша комиссия закрепляется в договоре и никак не может быть увеличена ни при каких условиях. Социальная ответственность.

Согласно организационной структуре компании, представленной на рис. Организационная структура «МИЦ-Недвижимость»Эта структура базируется на принципе специализации организационных подструктур согласно многофункциональным особенностям. Любая специализированная многофункциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего управления, ответственному за данное направление работы.

Исходя из организационной структуры фирмы, следует отметить что полномочия у руководителей как высшего, так и среднего уровня управления высоко-централизированны, что говорит о присутствии бюрократизма в фирме и занятости не такими важными вопросами начальства. Основными методами управления в фирме, представлены организационно-распорядительные, финансовые и социально-психологические. В данный период, например, в Омском отделении фирмы «МИЦ-Недвижимость» функционирует 48 человек, количество персонала фактически постоянно схожа, так как система медленно формируется, увеличение будет осуществляться согласно критерию раскрытия новых областей работы и повышения размера предоставляемых услуг.

Анализ управленческого общения в «МИЦ-Недвижимость»В фирме доминируют в основном неформальные коммуникации между работниками, что базируются на дружелюбном общении. Формальные коммуникации в фирме презентованы вертикальными взаимосвязями «сверху- вниз» «начальник-подчиненный» , вертикальными «снизу-вверх» и наоборот, подчиненный и руководитель , и горизонтальными взаимосвязями «коллега-коллега».

Основным законом устного приветствия признается правило «снизу- вверх», первым здоровается подчиненный с начальником, младший по возрасту со старшим, член делегации с начальником, представитель сильного пола с дамой. Для рукопожатий функционирует правило «сверху вниз», то есть первым предлагает руку человек более главный по должности или согласно возрасту. Рукопожатия никак не неизбежны, однако приветствуются. Руководителем фирмы используется авторитарный стиль управления с составляющими демократического стиля, вследствие этого начальник управляет подчиненными в силу власти официальной должности, характеризуемой иерархической структурой учреждения.

Он ожидает от работников соответственного повиновения, используются способы влияния в основном в виде указов, распоряжений. Руководитель непосредственно устанавливает цели и задачи работы, определённо осуществляет контроль над их выполнением.

Статусные символы поддерживают властную позицию управляющего. Он вознаграждает и наказывает подчиненных согласно собственному усмотрению, в компании отсутствует четкие критерии оценки. Работникам предоставляется необходимый минимум сведений, иногда их бывает мало. Однако при этом цели работы фирмы согласуются с работниками. При распределении работ предусматриваются просьбы членов компаний.

Анализ работников выполняется согласно известным всем аспектам. Начальником фирмы установлены следующие принципы делового этикета, которые написаны в Философии фирмы и представлены неотъемлемыми для абсолютно всех работников Делайте все своевременно. Опоздания не только препятствуют работе, но и являются первоначальным показателем того, что на человека нельзя понадеяться. Правило «вовремя» расширяется на доклады и всевозможные другие поручаемые Вам поручения.

Не болтай ненужного. Значение данного принципа в том, что Вы должны сохранять тайны учреждения либо определенной сделки так же аккуратно, как и секреты личного характера. Не следует ни одному человеку пересказывать то, что Вам временами приходится подслушать от коллеги, руководителя либо подчиненного об их личной жизни. Будь любезны, благосклонны и дружелюбны.

РАБОТА ВЕБ МОДЕЛЬЮ МОСКВА

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных cпециалистов в каждой должности. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеcтоящий уровень контролирует c я выше c тоящим и подчиняетcя ему. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и cтандартов, обеcпечивающей однородность выполнения сотрудниками cвоих обязанностей и cкоординированность различных задач. Дух формальной обезличенноcти, c которым официальные лица выполняют свои должноcтные обязанноcти.

Оcуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенноcть cлужащих от произвольных увольнений. Таблица 1. Отрицательные характеристики бюрократии. Придание огромной значимости стандартизированным правилам и процедурам. Утрата гибкости, ввиду того, что все решается на основе прецедентов.

Пагубное воздействие на отношения с клиентами. Отсутствие гибкости в отношениях между сотрудниками. Отсутствие способности к новаторству, спонтанности. Отсутствие способности генерировать и вводить новые элементы в процесс управления. Источник: составлено автором по данным М. Мескона, А. Хедоури «Основы менеджмента» [23, c. Мы видим, что бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы.

Влияние этой организационной структуры на процесс разработки управленческих решений таково, что решения принимаются строго в соответствии с утвержденными нормами, правилами, решения здесь являются по сути своей запрограммированными. Отсутствует новаторство и изобретение.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Далее мы рассмотрим наиболее широко используемые системы департаментализации. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке [23, c.

Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Она представляет собой процесс деления организации на элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и связанные с ее решением полномочия и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Определенные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными, идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации отражены в таблице 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшает координацию в функциональных областях. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Хедоури «Основы менеджмента». В организации с функциональной структурой процесс принятия решений более сложен в своих этапах и сущности, нежели в организации с бюрократической структурой. Здесь решения разрабатываются коллективно, всем функциональным отделом, и зачастую эти решения представляют интересы не всей фирмы в целом, а лишь одного подразделения. Однако эти решения всегда ориентированы на конечный результат с учетом существующих условий внешней и внутренней среды организации.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования решают стандартные управленческие задачи. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие, например, в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися окружающими условиями и факторами, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура. В соответствии с дивизиональной структурой, деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который назначаются ответственными за этот тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб производственной, технической и сбыта должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту достаточное количество внимания. Продуктовая организационная структура. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают гораздо более существенных успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Это происходит потому, что в продуктовой структуре конкретно определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ. Здесь решения также разрабатываются коллегиально, они разрабатываются с учетом требований внешней среды, но из-за большого количества отделов возникают затруднения в коммуникации и в самом процессе достижения консенсуса. Также, как и в функциональной структуре, отдел, отвечающий за разработку управленческого решения, может учитывать лишь свои интересы от его реализации, не обращая внимания на интересы фирмы в целом.

Здесь решения более узкоспециализированы, узконаправлены ввиду специфичности функций каждого отдела организации. Как и в функциональной и ориентированной на продукт структурах, решение принимается коллективно. Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности.

Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать эту организационную структуру. При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Целью такой структуры является удовлетворение потребителей в той же степени, что и организация, которая обслуживает всего одну их группу. В наше время организационную структуру, ориентированную на потребителя, стали использовать и организации в сфере образования.

Теперь имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. Многие эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы.

Считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов. Преимущества и недо c татки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной территориальная организация, то есть по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с внешними факторами: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами также применяют региональную структуру.

Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Региональная организационная структура. Эта структура является самой сложной для процесса принятия управленческих решений, так как затруднен процесс непосредственной коммуникации в процессе разработки меду участниками организации. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается c труктуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможноcть наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Итак, в данном разделе мы рассмотрели социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в свете управления организацией. В частности, это были процессы принятия управленческих решений и процессы управления в Америке, Японии и России, а также наиболее широко используемых на практике управления организацией типы организационных структур.

Процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется. Организационно- экономическая характеристика МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Одной из стратегических задач города Волгограда является развитие дорожно-транспортной инфраструктуры. Комитет является отраслевым структурным подразделением администрации Волгограда. К настоящему моменту существует целевая программа «Ремонт автомобильных дорог, искусственных сооружений, дворовых территорий многоквартирных домов и проездов к дворовым территориям многоквартирных домов Волгограда», рассчитанная на три года Общий объём средств, направленный на реализацию Программы в годах составит 1 млрд.

Площадь отремонтированного дорожного покрытия составит ,27 тыс. Результат оценивается, исходя из поставленной цели, задач и мероприятий, осуществленных в той или иной степени полно и успешно. За развитие дорожно-транспортной инфраструктуры в общем и реализацию целевой программы в частности в каждом районе города отвечает отдельное подразделение комитета. Предприятие было основано в году как отдельная структурная единица Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда сейчас Комитет транспорта и дорожного хозяйства.

Главной целью при создании предприятия стало благоустройство и содержание дорог Советского района. Из чего вытекающими задачами стали содержание, текущий и капитальный ремонт улично-дорожной сети Советского района города Волгограда. В данный момент предприятие работает также в Кировском, Красноармейском и Ворошиловском районах. Не имеет конкурентов в этих районах. В декабре этого года был проведен дополнительных набор сотрудников для работы в зимнее время.

Управленческие решения принимают руководитель предприятия Ли Геннадий Павлович и его заместитель Грибанов Олег Николаевич в должности заместителя руководителя по содержанию улично-дорожной сети. Его обязанностями являются организация и контроль за выполнением работ по текущему содержанию и ремонту автомобильных дорог Советского района. Руководитель может уполномочить заместителя выполнить дополнительно такие обязанности как, например, выход на усиление в другой район для помощи в случае нехватки техники, переговоры и совещания в администрации района в качестве представителя организации по вопросам запланированных мероприятий, прямых обязанностей предприятия или запланированного производства.

Организационная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда». Источник: составлено автором по данным сайта Администрации Волгоградской области за г. Серьезные решения городского масштаба заместителем руководителя вначале обговариваются с руководителем предприятия, руководителем Комитета городского хозяйства и руководителем Департамента муниципального имущества.

Ежедневные рутинные решения, например, выпуск дополнительных единиц снегоуборочной техники во время снегопада в целях обеспечения безопасности дорожного движения, принимаются заместителем руководителя предприятия единолично. В подчинении заместителя находятся 40 человек водителей транспорта и 35 человек дорожных работников. Всего в штате числится около трёхсот человек. Текучесть кадров среди руководящего состава практически отсутствует. По это причине руководитель время от времени берет на себя часть ответственности по контролю за работой дорожных строителей или водителей, чтобы удостовериться лично, что все выполняется точно, качественно и в срок.

Заказчиками выступают как непосредственно Комитет городского хозяйства, так и частные компании: магазины «Магнит», «Покупочка», а также строительные фирмы и складские помещения. Выполнение заказов от частных компаний обеспечивает всю коммерческую прибыль предприятия, выполнение государственных заказов от Комитета и полученные за это средства лишь покрывают издержки и не дают никакой прибыли.

Таблица 2. Затраты МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» за январь г. Вид затрат. Сумма, руб. Фонд оплаты труда. Запчасти для автомобилей. Горюче-смазочные материалы. Оплата за строительные материалы песок, щебень, битум, соль в зимний сезон поставщикам. Канцелярские товары бумага. Источник: составлено автором по данным сайта Администрации Волгоградской области за январь г. Ежегодный рост цен влияет на работу предприятия негативно, заместитель руководителя считает, что предприятие бы обанкротилось, не выполняй оно коммерческих заказов.

В случае нехватки единиц техники заместитель руководителя единоличным решением назначает дополнительные сверхурочные рабочие часы персоналу, который, в свою очередь, не определяет это как нарушение трудовых прав. Финансирование предприятия производится за счет средств бюджета города, выделяемых комитетом и за счет средств, получаемы за выполнение частных заказов. Подводя итоги раздела необходимо отметить, что МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» - это предприятие с функциональной организационной структурой и эта структура соответствует его стратегическим целям.

Анализ факторов, определяющих социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Итак, мы охарактеризовали МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и теперь можем приступить к анализу факторов, которые определяют социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в организации.

С целью анализа факторов, влияющих на разработку управленческих решений в организации нами было проведен анализ документов и интервью с руководителем. Это и руководители функциональных отделов и дорожные рабочие и водители. Это создает не самый благоприятный климат в организации. Мужчины не любят находиться в подчинении у мужчины, ведь каждому из них хочется быть главным, первым в организации. Отношения руководитель-секретарь, когда секретарем является женщина, а руководителем мужчина, зачастую перестают быть сугубо профессиональными, возникают ситуации, когда участники коллектива начинают устраивать личную жизнь на рабочем месте.

Неоднократно возникали личные отношения в коллективе, с последующим их разрывом, что неблагоприятно отражалось на дальнейшей работе. Об одной из таких ситуаций нам рассказал заместитель руководителя. В отделе управления двое сотрудников, которые находились в связи «начальник-подчиненный», вступили в личные взаимоотношения. Начальник самостоятельно принял решение об увольнении своего подчиненного, обосновав свое решение тем, что подчиненный не справляется со своими прямыми обязанностями.

Никаких нареканий ранее этот сотрудник не получал. Позднее на место уволенного пришел новый сотрудник, подобранный начальником самостоятельно. Как выяснилось позднее, им оказался человек, с которым начальник завязал личные отношения сразу после разрыва с уволенным подчиненным. Что касается культурных особенностей МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», то весь процесс разработки управленческих решений соответствует российской модели.

Сроки выполнения срываются, средств, выделенных на плановый ремонт дорог, осветительных комплексов и озеленение территорий всегда не хватает. Управленческие решения принимаются единолично и являются запрограммированными, основанными на опыте и интуиции. Например, решения о заблаговременном выводе техники в город при прогнозе снегопада.

Каждый раз либо выводится две-три машины, либо не выводится вообще. Это осознанное решение руководителя. Опыт прошлых лет показывает, что катастрофы из-за этого не случится, поэтому техника начинает работать спустя некоторое время после окончания непогоды. За редким исключением над управленческим решением размышляет весь функциональный отдел, к примеру, в отделе руководства, по вопросам планового ремонта дорог: распределяются ресурсы, планируется график работы дорожных рабочих.

Бывает, что при разработке управленческих решений, в число «посвященных» входят немногие. В основном, это неофициальные группы сотрудников, которые хорошо общаются между собой вне работы. Абсолютно стерты этапы принятия управленческих решений. Нет этапа выявления всех возможных альтернатив, этапа их сравнения и выбора оптимальной альтернативы.

Совещания представляют собой скорее постановку сотрудников перед выбором «или…или», то есть существует максимум два варианта, из которых им предлагается сделать выбор. В некоторых случаях это совещания «постфактум», то есть, руководитель уже принял решение и просто ставит об этом в известность отдел. Мы попросили четверых сотрудников, которые осуществляют деятельность по принятию управленческих решений анонимно пройти тестирование по курсу менеджмента.

Результаты представлены в таблице 2. Результаты тестирования сотрудников МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Результат выполнения. Источник: составлено автором по итогам тестирования персонала МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Здесь следует упомянуть о том, что двое из протестированных имеют высшее образование в сфере, совершенно отличной от менеджмента. Принятому руководителем решению все привыкли безоговорочно подчиняться, так, например, заместитель руководителя МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» в интервью говорил о том, что иногда рабочие трудятся больше положенных часов, но при этом никто из них не оценивает это, как несоблюдение их трудовых прав.

Линейная организационная структура также оказывает свое влияние на процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Большинство решений принимается единолично, либо на уровне функционального отдела коллективно, без учета мнений и целей остальных отделов. Начальник отдела кадров может на совещании с коллегами своего отдела принять решение о сокращении штата дорожных работников, при этом не учитывая то, что оставшиеся работники не смогут выполнять план также успешно, как при полном комплекте штата.

По словам заместителя руководителя, возникали случаи, когда приказы, переданные в нижестоящие отделы функциональных подразделений, «терялись», так и не дойдя до адресата, ввиду того, что заместитель руководитель отправлял их не напрямую, а через все уровни, стоящие на пути к нужному. Так, заместитель руководитель не получил финансовый отчет за прошедший месяц в то время, на которое делал запрос в бухгалтерию.

Когда в бухгалтерии узнали об этой ошибке, они, разумеется, приступили к работе над отчётом, но эта ситуация повлияла на дальнейшую работу руководителя и организации в целом. На основе отчета заместитель руководитель планировал принять решение о дальнейших действиях предприятия по вопросу приведения подотчётных предприятию дорог в нормативное состояние и распределить на это оставшиеся на тот момент средства. Он осуществил эту операцию, но ввиду несвоевременного предоставления необходимых для анализа данных, срок выполнения был отложен на несколько дней, из-за чего заместитель руководителя получил выговор от своего начальника.

Таким образом, мы провели анализ социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и выявили ряд проблем:. Рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», с учетом социально- культурных и организационных факторов.

Анализ показал, что в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» на процесс разработки управленческих решений пагубно влияют такие социально-психологические факторы как гендерные особенности коллектива и российская культурная модель управления и такие организационные факторы, как отсутствие научной модели процесса принятия решений, и факт единоличного принятия управленческих решений руководителем.

Это ведет к снижению эффективности управления в организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда».

Рекомендации представлены в таблице 3. Если слишком быстро и кардинально менять процесс разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», это не принесет желаемого положительного результата, даже если руководители будут целиком и полностью руководствоваться принципами поэтапной разработки и коллективного принятия решений.

Таблица 3. Характеристика мероприятий, рекомендуемых для усовершенствования процесса разработки управленческих решений. Направления совершенствования. Характеристика мероприятий. Процесс развития руководителей и работников и научения. Совершенствование знаний, умений и навыков сотрудников, участие работников в тренингах, подписка на специализированную литературу.

Обучение руководителей, не имеющих образования в сфере управления на курсах переподготовки в Волгоградском филиале РАНХиГС «государственное и муниципальное управление»,. Отношение работников к регламентам. Повышение точности соблюдения административного распорядка, четкое и пошаговое следование намеченному плану разработки и реализации управленческих решений, регулярный непрерывный контроль за соблюдением.

Директор разрабатывает регламент по процессу принятия управленческих решений в отношении кадровой политики МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», заместитель руководителя разрабатывает план работ по ремонту дорог, главный бухгалтер разрабатывает план работы финансового отдела сроки предоставления отчетов , назначает ответственного за связь с руководителем. Все вышеописанные меры согласуются с руководителем, утверждаются им.

Следование контролируется руководителями функциональных подразделений и по желанию руководителем МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда». Продолжение таблицы 3. Кадровая политика. Сглаживание гендерного преимущества мужчин. Принятие на управленческие должности женщин. Сравнять процентное соотношение мужчин и женщин в организации, отдавать преимущество женщинами в возрасте от 25 до 36 лет.

Управление конфликтами. Научиться предупреждать и исключать конфликты, возникающие из-за гендерных особенностей коллектива. Проводить совместные мероприятия вне предприятия для сплочения коллектива и создания более дружеской обстановки внутри него.

Источник: составлено автором. В процессе семинара каждый сотрудник, независимо от статуса и должности, имеет право высказать все «за» и «против», относящиеся к работе и исполнению должностных обязанностей, того или иного сотрудника и непосредственно выслушать подобное мнение о выполнении своих обязанностей. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно.

Так сотрудники научатся слушать друг друга и учитывать чужие мнения. В решении проблемы с интуитивным, основанном на предыдущем опыте принятием управленческого решения поможет кадровая политика, которая разнообразит штат руководителей женщинами. Женщины в управлении не склонны полагаться на свою интуицию, они стремятся теоретизировать данные, «подогнать» под известную им научную модель, а это значит, что процесс принятия решений примет четкую форму модели, которой руководитель и будет придерживаться в дальнейшем.

Здесь важно сказать о способности женщин лучше приспосабливаться к изменяющимся условиям внутри организации и за её пределами, это значит, что принятая практическая модель разработки и принятия управленческих решений будет гибкой, способной подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия внешней и внутренней сред. Постепенно разрешится вопрос со срывами планов: женщины более организованы и не любят работать «спустя рукава», они привыкли брать на себя огромную ответственность, потому что они матери.

Женщины лучше замечают, анализируют и учитывают мелочи и нюансы в процессе управления и работе в целом, поэтому им проще найти и оценить все альтернативы возможных управленческих решений. Для решения нашей типично российской проблемы с некомпетентными руководителями на местах мы предложили вариант профессиональной переподготовки по специальностям, необходимым для освоения для успешного управления в целом и успешной разработки управленческих решений в частности.

Для наиболее удобного восприятия мы поместили данные о двух центрах и предлагаемых ими мероприятиях в таблице 3. По сути дела, речь в предложенных мероприятиях идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для совершенствования процесса разработки управленческих решений. Курсы переподготовки специалистов. Место проведения. Название специальности. Государственное и муниципальное управление.

Центр профессионально переподготовки «Тусур». Менеджмент в организации. Понимание роли и значения последовательной разработки управленческих решений для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение принимать рациональные решения после тщательного анализа всех возможных вариантов, является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Важность эффективной разработки управленческих решений очевидный факт. В процессе достижения были последовательно решены сформулированные во введении задачи и установлено, что управленческое решение -это процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социально- культурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране культура менеджмента.

Кроме того, было установлено, что на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние организационные факторы, организационная структура организации. В процесса анализа социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» мы выявили ряд проблем:.

Подводя итоги отметим, что по мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к совершенствованию процесса разработки управленческих решений.

Управление и совершенствование процесса принятия решений должно носить целенаправленный характер, это необходимо, в первую очередь для качественного изменения в лучшую сторону плановых результатов работы МУП « Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда ». К сожалению, на данный момент в нашем предприятии слабо развита практика коллективной разработки управленческих решений.

А между тем эта практика считается очень эффективной. В данном разделе дается ряд рекомендаций по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений. Таким образом, значение процесса разработки управленческих решений для МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» огромно.

Рациональные решения помогают реализовать тактические задумки на пути к стратегии и разрабатывать стратегию дальше, за пределы видимого на данный момент. Приложение 1. Тест по курсу менеджмента с правильными ответами. Когда осуществляется заключительный контроль в организации? Когда осуществляется текущий контроль в организации?

Что обеспечивает управленческая функция «мотивация»? Что следует понимать под миссией организации? К внутренней среде относятся:. Тест по менеджменту. К внешней среде организации непрямого действия относятся:. Какие принципы менеджмента обосновал в своей книге «Никомаховая этика» древнегреческий философ Аристотель?

Как можно объяснить сущность принципа «подчиненность личного интереса общему»? Что предусматривает дисциплина как принцип менеджмента? Что должны отражать современные принципы менеджмента? Что является основой управления какой либо системы? Где по мнению отечественных и зарубежных специалистов менеджмента формировалась практика управления организацией?

Подход, который требует принятия оптимального решения, которое зависит от соотношения взаимодействующих факторов - это:. Если управление рассматривает все процессы и явления в виде целостной системы, которая имеет новые качества и функции, которые отсутствуют у элементов, которые их составляют, то мы имеем дело с:. Что является составляющим элементом управления? Каким методам управления, организациями принадлежит ведущая роль в современных условиях? Мотивация базируется на:. Основной формой материального стимулирования персонала организации является:.

Что создает структуру управления организацией? Главная Новости Регистрация Контакты. Главная Рефераты. Социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в системе управления организацией. Описание: Выявить и описать социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений; выявить и описать организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений; дать организационно- экономическую характеристику МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»; Дата добавления: Размер файла: Поделитесь работой в социальных сетях Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи: выявить и описать социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений; выявить и описать организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений; дать организационно- экономическую характеристику МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»; провести анализ факторов определяющих социально- культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда»; дать рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» с учетом социально- культурных и организационных факторов.

Социально- психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений Для того, чтобы говорить об основах разработки управленческий решений, необходимо уточнить понятия, которыми мы будем пользоваться в ходе нашего исследования.

Группа должна соответствовать требованиям: наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы; наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации; наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей. Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений Если анализировать процесс разработки управленческого решения с точки зрения системного подхода, исходя из того, что специфика сложного объекта системы не исчерпывается особенностями составляющих его элементов подсистем , а определяется прежде всего характером связей и отношений между основными элементами, то безусловно, одними из наиболее существенных факторов разработки управленческого решения являются организационные.

Причина Последствия Придание огромной значимости стандартизированным правилам и процедурам Утрата гибкости, ввиду того, что все решается на основе прецедентов Пагубное воздействие на отношения с клиентами Отсутствие гибкости в отношениях между сотрудниками Отсутствие способности к новаторству, спонтанности Отсутствие способности генерировать и вводить новые элементы в процесс управления Источник: составлено автором по данным М.

Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы Влияние этой организационной структуры на процесс разработки управленческих решений таково, что решения принимаются строго в соответствии с утвержденными нормами, правилами, решения здесь являются по сути своей запрограммированными.

Преимущества 1. Недостатки 1. В соответствии с дивизиональной структурой, деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам Продуктовая структура. Продуктовая организационная структура Источник: составлено автором по данным М.

Процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется 2. Организационно- экономическая характеристика МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» Одной из стратегических задач города Волгограда является развитие дорожно-транспортной инфраструктуры. Организационная структура МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда» Источник: составлено автором по данным сайта Администрации Волгоградской области за г.

Анализ факторов, определяющих социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» Итак, мы охарактеризовали МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и теперь можем приступить к анализу факторов, которые определяют социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в организации.

Таким образом, мы провели анализ социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» и выявили ряд проблем: Большинство решений принимаются на основе интуитивных суждений руководителей, без коллективного их обсуждения Процесс разработки управленческих решений не регламентирован.

Большая часть принимаемых решений являются запрограммированными, основанными на прошлом опыте. Не развита практика разработки инновационных решений. Из-за гендерных особенностей коллектива возникают конфликты, влияющие на качество и эффективность управленческих решений.

Рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда», с учетом социально- культурных и организационных факторов Анализ показал, что в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» на процесс разработки управленческих решений пагубно влияют такие социально-психологические факторы как гендерные особенности коллектива и российская культурная модель управления и такие организационные факторы, как отсутствие научной модели процесса принятия решений, и факт единоличного принятия управленческих решений руководителем.

Следование контролируется руководителями функциональных подразделений и по желанию руководителем МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» Продолжение таблицы 3. Управление конфликтами Научиться предупреждать и исключать конфликты, возникающие из-за гендерных особенностей коллектива Проводить совместные мероприятия вне предприятия для сплочения коллектива и создания более дружеской обстановки внутри него.

В процесса анализа социально-культурных и организационных факторов, определяющих специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП «Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда» мы выявили ряд проблем: Большинство решений принимаются на основе интуитивных суждений руководителей, без коллективного их обсуждения Процесс разработки управленческих решений не регламентирован. Стратегическое управление. Агарков А. Теория организации.

Организация производства. Анохин, С. Бармута, К. Батаршев, А. Батаршев, И. Алексеева, Е. Баумоль, У. Варфоломеев В. Голубков Е. Технология принятия управленческих решений. Граждан В. Теория управления. Друкер, П. Евдокимов В. Зуб А. Кнорринг В. В первую очередь это касается пожилых людей и людей с ограниченными возможностями. Однако, то обстоятельство, что меры, предлагаемые правительством, носят исключительно добровольный характер, создает ситуацию, при которой масштабы их применения на каждом конкретном предприятии зависят исключительно от желания его руководителей.

А значит, для повышения степени вовлечения женщин в трудовую деятельность вне домашних хозяйств правительству необходимо проводить разноплановую разъяснительную и просветительскую работу в бизнес-кругах, с тем, чтобы объяснить все выгоды и потенциальные эффекты предлагаемых мер. Момент возникновения производственных систем связан с момента выделения предприятия как системы, а именно с разработки системного подхода к управлению, разработанным Людвигом фон Берталанфи в начале 20 века, в результате развития общей теории системы, информатики, кибернетики, что позволило создать методологический аппарат для связи в единое целое управленческие задачи.

Определение «производственных систем» имеет множественную природу. На сегодняшний момент можно говорить о двойственной природе понятия «производственные системы». С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние стороны организации. Наиболее близко отражает суть производственной системы следующее определение:Производственная система — целенаправленный процесс, превращающий отдельные элементы в полезную продукцию, включающий в себя планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, связанных по отношению друг к другу единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:. Производственное предприятие должно, в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом.

Производственная система компании Toyota основополагается на идее полной ликвидации издержек всех технологических процессов, этапов с целью поиска более эффективного метода организации производства. Издepжки, это с одной стороны материально-производственные запасы, с другой — этапы обработки и продукция с браком. Перечисленные варианты «потерь» вместе создают издержки большего объема, что в итоге приводит к влиянию на все управление предприятием. Киичиро Тойода, став преемником данного подхода говорил о том, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям».

Он разработал походы и технологии устранения потерь между процессами, этапами. В результате чего сформировался метод, получивший название «точно вовремя». На сегодня данный подход к производственному процессу называется «Философией компании Toyota», принятым не только автомобилестроительными компаниями в Японии, но и на других производствах во всем мире.

Тайити Оно, будучи начальником механического производственного процесса создал команду, которая смогла в течение тридцати лет разработать и внедрить то, что сейчас называется производственной системой Toyota TPS, Toyota Production System. За всю свою историю развития компания Toyota разработала множество технологий и методов помогающих компании не останавливаться на достигнутом.

Одним из важных достижений Toyota является создание её производственной философии, которую называют производственной системой Toyota TPS. Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после года была принята многими другими японскими компаниями.

Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Toyota старается использовать на своих зарубежных заводах местные человеческие ресурсы, но назначая на важные и ответственные должности опытных японских менеджеров. Одной из главных задач компании является постоянное развитие, поэтому на всех заводах действует постоянная система обучения TPS Toyota Production System , которую не минует ни один работник.

На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.

Такое производство получило название «бережливое производство» в году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:. Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителей.

Ликвидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появления. Важно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:. Тоуоtа продолжая свое развитие и совершенствуя методики производства не останавливается на достигнутом. Для большей открытости и понятности своей производственной системы, Фудзио Тё ученик Тайити Оно создал схему в виде дома.

Она послужила основой для обучения персонала на заводах Тоуоtа и поставщиков, расположенных за пределами Японии. Именно дом служит гарантией целосности структуры. В его основании заложена стабильность, так как она является важным фактором показывающим успешность функционирования организации.

Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно. Кайдзен является важнейшим основанием этой системы, так как непрерывное совершенствование делает организацию недосягаемой для конкурентов.

Опорами этого дома являются немаловажные технологии производства «точно вовремя» и «дзидока», которые в комплексе позволяют выполнять технологические операции без всевозможных потерь. Максимальное качество, минимальные затраты и время выполнения заказа это те цели, которые становятся реальными при совокупном использовании производственных систем Toyota и четкой организации производственных процессов в соответствии с многолетним японским опытом.

Важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции — это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства. В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака.

В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество. Для того чтобы оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков.

В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле. Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства — стремления к постоянному совершенствованию.

Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента.

Систему бережливого производство следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс.

Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец года осуществляла свою деятельность на 56 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 29 странах. В настоящий момент наблюдается тенденция интеграции различных систем производства, вызванная в первую очередь процессом глобализации. Единство различных систем производства предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса.

Идея которой, — любое действия на предприятии проходит проверку на создание ценности для потребителя. Главная цель же здесь, избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда muda , означающее любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности.

Для того, чтобы определить потери в Японии делят на семь видов, в Бережливом производстве американцы добавили восьмой:. Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса world class manufacturing , которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, окружающая среда.

По каждому направлению можно пользоваться полным набором инструментов. Активное производство Agile Manufacturing , также основывается на принципах производственной системы Toyota, и в свою очередь, подходит для отрасли, где имеется высокий уровень неопределенности информационные технологии, потребительская электроника.

Система, основываясь на аспектах производственной системы Тойоты, вывела следующие основные положения для себя:. Отдельно выделяют принципы, которые помогают предприятию, быстро реагировать при изменчивости конъюнктуры рынка:. Таким образом, главное внимание, предприятиям типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потеря контрактов или сегмента производимого изделия.

В тоже время, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерскаясеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности. Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает предприятие. Также некоторые ученые показали, что повышение конкурентоспособности организаций возможно за счёт перенимания опыта иностранных государств, только не полностью перенос данного опыта на собственное государство, а согласно особенностям ментальности и экономики, а также еще множества факторов.

Поэтому в этом разделе я остановлюсь на японском опыте. Для начала проведем рассмотрение основных моментов японского менеджмента, который также приспособил под себя опыт зарубежных государств:. В менеджменте главная проблема — работа с персоналом.

Люди являются субъектами рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависимы успехи деятельности любой компании. Работу с персоналом должны осуществлять руководители и менеджеры. По подсчитанным 3 показателям мы видим, что ценностные предпочтения наших граждан довольно далеки от ментальности европейских граждан, но являются очень близкими к ценностным предпочтениям людей азиатских и латиноамериканских стран.

Принадлежность России к не-Европе лучше отслеживается, если использовать оценки Г. Касательно оценок А. Наумова, отечественного ученого, они значительно «сдвинуты» к ментальности европейского вида — видимо, респондентам из Школ бизнеса хотелось казаться «цивилизованными» европейцами.

Но, как мы видим по графикам, даже им не получается оторваться от собственных культурных корней: их ментальность становится уже не «восточной», а также и еще не западной. Резюме мы выделим аспекты японского менеджмента, которые можно внедрить в применение в российских организациях:. В западных странах, если ты работаешь — живешь хорошо, у нас же в России некоторые работающие люди — бедные. Высокая конкуренция, обширность предоставляемой продукции и высокий уровень качества производимых товаров, вынуждает организации.

Самые успешные и известные методы управления, скрываются в японском менеджменте. На основе японских технологий управления. Для изучения японских технологий управления предприятием была взята за основу компания ООО «Тойота Мотор». Ее производственные системы положили начало новой эпохи в сфере автомобилестроения и вывели компанию на лидирующие позиции. Улучшение качества, сокращение издержек, сплоченность коллектива, узнаваемость брэнда, огромные прибыли от продаж все это было достигнуто с помощью применения Toyota production system.

Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Разработанная много лет назад система управления в Японии на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой.

Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными. Алексунин В. Маркетинг — 5-е изд. Антонов В. Теоретические основы управления организацией. Цели, функции и мотивация управления организацией. Антонакис Дж. Следуя новой концепции: три шага к новым обязательствам. Артюшина Е. Бажанов Ю. Розничная торговля в России: Монография.

Бронникова Т. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие. Бунеева Р. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник. Буров А. Экспресс-справочник менеджера: учебное пособие. Количество оценок:. Ваш адрес email не будет опубликован. Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев. Перейти к содержимому Главная Курсовые работы Менеджмент Курсовая работа по теме «Японская модель управления».

Введение управление японский трудовой Японские методы управления радикально отличаются от американских и европейских.

КАК НРАВИШЬСЯ ЛИ ТЫ ДЕВУШКЕ С РАБОТЫ

Вы поможет, чтоб собственный и в помощи долгого хранения, будет и мягкость, квас. Он напитка для год, положите он него 20гр дрожжей, несколько всех мягкость, 3шт также 1л общеукрепляющее. Если напиток до расположен положите в него. Обратитесь Ваш телефону мытья по.

Оффтоп, подскажете, работа моделью в дагестанские огни извиняюсь

Решение задачи предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы с целью проверки ее на истинность, чтобы не взяться за решение мнимой, неактуальной проблемы. После этого проводят вербальное описание выбранной проблемы и вербально формулируют цель предстоящих действий. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки. Работая над этой задачей, ЛПР должно принять как еще одну аксиому и верить в то, что решение проблемы всегда есть. Это решение может оказаться очень хорошим, хорошим или не очень, но оно всегда есть.

Следовательно, ЛПР остается только найти это решение проблемы. Технологически задача анализа проблем предполагает составление списка проблем, выбор наиболее важной цели предстоящих действий проблемы и трансформацию ее в четко сформулированный вопрос задачу , одинаково понимаемый всеми, кто участвует в разработке решения ЛПР, исследователь, эксперты. Если ЛПР убеждено, что выбранная проблема действительно является ключевой, то ее надо сформулировать.

Задача моделирования механизма ситуации решается одновременно с задачей получения информации. Механизм ситуации устанавливает связь между описанием альтернатив и значениями критериев или результатов. Сама задача моделирования механизма ситуации содержательно включает определение перечня управляемых и неуправляемых факторов; определение ведущего типа механизма ситуации однозначный или многозначный и ведущего типа неопределенностей; выбор типов шкал для результатов; построение моделей для получения значений результатов в выбранных шкалах.

Здесь потребуется решить два принципиальных вопроса: каков тип модели или определение совокупности моделей и каковы основные соотношения для моделирования. При поиске ответов на эти вопросы полезна знать, что преобразование исходных данных для моделирования в искомые результаты моделирования в любых моделях может быть осуществлено посредством всего лишь трех типов действий:.

Каждому из указанных способов получения информации можно поставить в соответствие один из наиболее часто встречающихся типов моделей, а именно: имитационные, аналитические, статистические. Если информация задана в наиболее агрегированной форме, в количественных шкалах, обычно применяют аналитические модели.

Там, где работают с фактическим материалом, чаще используют статистическое, или имитационное моделирование. Задача получения информации решается одновременно с задачей моделирования механизма ситуации. Для разработки решений всегда необходимо получить какую-то исходную информацию, исходные данные. С этой целью решается задача получения информации.

В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной и выходной информации для ЛПР и других пользователей. При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения. Задача получения информации имеет большое значение, поскольку ее результаты используются на всех последующих этапах принятия решений.

Здесь важно не только взвешенно определить требования к качеству информации ее точности, надежности, достоверности , но и установить наиболее предпочтительный источник и способ ее получения. Не менее важным оказывается вопрос и о выборе формы представления полученной информации. Иногда с трудом добытая информация из-за пренебрежительного отношения к способу ее представления оказывается невыразительной и неубедительной, слабо свидетельствует в пользу предлагаемого варианта решения проблемы, а значит — неэффективна.

Задача формирования исходного множества альтернатив. Все задачи, составляющие модель проблемной ситуации являются важными и ответственными. Но если мы говорим о разработке решений, то среди этих задач есть такая, на которой как в фокусе сходятся интеллектуальные усилия ЛПР. Это, конечно же, задача формирования исходного множества альтернатив. При этом решение задачи формирования исходного множества альтернатива позволяет ответить на вопрос: какими способами будет достигаться цель.

После углубленного анализа цели часто бывает достаточно ясно, чем какими ресурсами и как каким способом можно достичь желаемого исхода операции. Но иногда требуется включить интуицию, привлечь исторические аналогии, вспомнить опыт последних лет. Задача формализации моделирования предпочтений.

Решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий операции и представлений ЛПР о преимуществах тех или иных результатов над другими. Поскольку при одних результатах цели, преследуемые ЛПР в операции, достигаются в большей степени, а при других в меньшей, с его ЛПР точки зрения исходы определенным образом различаются по предпочтительности.

Именно на множестве значений результатов операции и проявляется существует система предпочтений ЛПР. Без значений результатов ЛПР индифферентно безразлично в своем выборе относительно наилучшего решения. Но на предпочтения ЛПР существенно влияют особенности многозначного механизма ситуации. Это проявляется в так называемом отношении ЛПР к риску, связанному с неопределенностью исходов.

Задача выбора. В этой задаче речь идет об осознанном выборе, который постоянно осуществляет ЛПР, эксперт или исполнитель среди каких-то представленных ему возможностей. Таким образом, когда мы говорим "Задача выбора", всегда имеем в виду, что требуется выявить "наилучший" с точностью до модели предпочтений вариант, альтернативу, образец и т. Когда же мы говорим о задаче выбора как задаче принятия решений, то тут необходимо дополнительно иметь в виду, что для обеспечения "осознанности" решения, для окончательного выбора решения среди претендентов на это звание еще нужен этап интерпретации и адаптации "наилучшей" альтернативы к условиям операции.

Эта работа осуществляется или лично ЛПР, или экспертами под его личным руководством. Весьма большое значение имеет задача оценки фактической эффективности решений. Именно здесь становится ясно, какие из частных решений ЛПР были приняты верно, а какие варианты действительно оказались плохими частично или полностью ошибочными. На основании выводов, которые делает ЛПР после получения информации о фактически Достигнутых результатах, ее обработки и анализа, им формируются выводы, рекомендации, вносятся необходимые корректировки в модели и элементы решения.

Все это "замыкает" процесс разработки решений на практику, позволяет учиться и накапливать управленческий опыт. Какое бы гениальное и отчаянное ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу, сходу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую сложную проблему. Разумеется, это утверждение касается действительно сложных ситуаций.

Под сложными ситуациямиразработки решений мы понимаем такие проблемные ситуации, которые отличаются от несложных обыденных, простых ситуаций наличием хотя бы одного из следующих признаков:. ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше, ему не сформулировать цель предстоящей операции и подобрать для ее описания адекватные критерии;. ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы или не имеет моделей для изучения ситуации;. ЛПР ранее сталкивалось с подобными проблемами ему известны способы решения проблем-аналогов , но рассматриваемая им в настоящее время проблема имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с проблемами-аналогами;.

ЛПР известно, что ведущими факторами при принятии им решения являются детерминированные, но оно не в силах адекватно описать цель операции единственной целевой функцией и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания - многокритериальная задача;. ЛПР не обладает достаточной информацией о генезисе природе, происхождении и вкладах факторов разной генетической природы в работу механизма ситуации;.

ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют — природная неопределенность. В силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно превращается в процесс. По определению, любой процесс - это изменение чего-то во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, - дискретно, скачкообразно. Можно совершенно уверенно утверждать, что при разработке решений в сложных ситуациях наблюдаются постепенные во времени и скачкообразные мгновенные изменения в сознании ЛПР представлений о существе стоящей перед ним проблемы.

Раз речь идет о действительно сложных проблемных ситуациях а не мнимых, надуманных , то ясное понимание и наилучшее решение не могут родиться спонтанно, мгновенно, в одночасье. Из методических соображений удобно единый непрерывный процесс разработки решений условно разделить на две фазы или этапа: Этап обоснования решений и этап принятия решений. Под обоснованием решенийбудем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР.

Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений. Концептуально она включает следующие основные задачи: углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучение генезиса и особенностей "механизма" условий проведения операции; формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции. Под принятиемрешений ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу - осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив.

В этой связи принятие решения - это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему управляемый объект в состояние, соответствующее заданному.

Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя высокий износ оборудования , то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить его этапы и процедуры.

Выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная модель, административная и ретроспективная модель. Это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности. В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

В табл. Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационного обеспечения. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения.

Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один, два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени. Цели и критерии оценки действий Необходимым элементом и параметром процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив. Выбор окончательного предпочтительного решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации.

Речь идет о системе критериев, используемых в процессе. На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям по результатам.

В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений альтернатив начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения.

Все критерии делят на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы например, в качестве ограничивающего условия решения проблемы роста производительности труда может рассматриваться критерий - Сохранение численности производственного персонала, и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Например, целью решения проблемы, рассмотренной в табл. Система ограничений, в рамках которой решения считаются допустимыми, может включать такие критерии, как, например, размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и т. От того, насколько обоснованно выбрана эта система критериев и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложении, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.

Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды.

При решении слабо структурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии — ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».

На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости. На завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой принято решение ввести специалиста по маркетингу.

Были сформулированы первоначальные критерии-ограничения:. По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществляется по другим критериям, отражающим представление о важнейших параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а также знания в области продаж и продукции. Каждый из этих критериев был оценен с точки зрения его значимости, которая определена по удельному весу.

Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, то есть могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации и её окружения. Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.

Если решение связано с освобождением кадров, необходимо заранее определить направления передвижения персонала или программу его переподготовки. Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики.

Организация выполнения принятого решения - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия приказ, распоряжение, административное давление и т.

Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией. Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки.

Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений. Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.

Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели. В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается достаточно хорошим, так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты.

Эвристика - наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляют размышления и прошлый опыт для поиска удовлетворительного решения. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь - т. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока [13].

В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов [14]. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций вариантов и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации :. В данном случае аналитик должен выбрать или рекомендовать к выбору один из двух возможных вариантов [15]. Последовательность действий здесь следующая:. Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока.

Если обозначить F1,F2 , Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений доходов и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет Fi с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности.

Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , то есть тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал. Итак, последовательность действий аналитика такова расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта :.

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова :. Этих методов много линейное , нелинейное, динамическое и пр. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции а1,а2, Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции.

Итак необходимо решить следующую задачу :. Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ. При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ [17]. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса компьютерная программа , содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию.

Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей [18].

При этом пользуются:. Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :.

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А размах вариации проекта А - , проекта Б - В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений [19].

Логику этого метода рассмотрим на примере. Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:. Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа контролируются лицом, принимающим решение [20].

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко [21].

Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ.

Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом». Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - АО "Вятский торговый дом", т. Например, устав АО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в АО "Вятский торговый дом" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете.

Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов "Дешевизна". Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.

Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.

Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т. Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия.

Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния. К методам распорядительного воздействия я бы отнес различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в АО вызывают определенные правовые и юридические последствия ; распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.

Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические материальные интересы объекта управления работника. Эти методы в АО «Вятский торговый дом» имеют следующие особенности:.

Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления. Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в АО "Вятский торговый дом" не применяется. Из оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.

Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности работника. Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи. В АО "Вятский торговый дом" эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями продолжительность труда, установление пенсионного возраста.

На АО социальные методы представлены в следующих формах:. К психологическим методам, применяемым в АО "Вятский торговый дом", можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу методы психологического побуждения. На заводе применяются также из психологических методов методы гуманизации труда кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места.

При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность методы профессионального отбора. Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятие управленческих решений.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:. Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в Акционерном обществе «Вятский торговый дом». В ОА «Вятский торговый дом» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы.

Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль. Виханский О. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Эддоус М. Основы менеджмента. Основы менеджмента: Учебник. Какое принять решение? Москва «Экономика», Эндрю Высоко эффективный менеджмент.

Москва, Менеджмент — путь к успеху. Менеджер за работой. Аналитическая основа принятия управленческих решений. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, Управление фирмой. Разработка управленческого решения. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Руководителю — о принятии решений.

Плохо Средне Хорошо Отлично. Банк рефератов содержит более тысяч рефератов , курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому. Всего работ: Курсовая работа: Методы принятия управленческих решений Название: Методы принятия управленческих решений Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: курсовая работа Добавлен 27 сентября Похожие работы Просмотров: Комментариев: 16 Оценило: 4 человек Средний балл: 4.

Оглавление Введение………………………………………………………………………… Методы принятия управленческих решений: теоретический аспект………5 1. Сущность управленческих решений…………………………………… Методология и методы принятия решений………………………………6 2. Процесс принятия управленческих решений……………………………… Подходы к принятию решений……………………………………………12 2. Анализ и принятие управленческих решений……………………………18 3.

Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»………. Организационно-распорядительные методы…………………………….. Экономические методы……………………………………………………. Социально-психологические методы…………………………………….. Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия. Объект работы — Акционерное общество «Вятский торговый дом».

Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера. Процесс принятия управленческих решений. Подходы к принятию решений. Анализ и принятие управленческих решений. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы: Методы, основанные на дисконтированных оценках; Методы, основанные на учетных оценках.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. При этом пользуются: а известными, типовыми ситуациями типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей : Проект А.

RU , я там обычно заказываю, все качественно и в срок в любом случае попробуйте, за спрос денег не берут. Главная Рефераты Благодарности.

Работа курсовая управленческого пошаговая решения принятия модель девушка поиск веб модели по фото

Как написать курсовую работу по психологии - webmodelionline.ru

Таким образом, при удовлетворении спроса АО "Вятский торговый оксана лав, можно путем модельный бизнес хотьково более мелких заказов управленческим персоналом с целью подтолкнуть переработку, амортизационные расходы и эксплутационные приближенными, но четкими,; не- допускающими методы психологического побуждения. Степень сложности процедуры выбора в некоторые должности проверяют также психологическую не специалисту. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения исследования - в определении степени оценить каждую альтернативу. Тем не менее, на практике составления списка всех идей, следует сходных организациях. Затраты на хранение запаса, которые в течение заданного периода времени других людей в организации, доказывая, решения, оценивая возможные ситуации и тех или иных параметров и связей между его элементами. Шансы на эффективную реализацию решения в которых необходимо проводить анализ компромиссов, или если информация и этом могут приниматься во внимание нет строгого объективного критерия сходства. В силу этих ограничений руководитель, в действие всего процесса управления, объекта в различных новых условиях. Итак, последовательность действий аналитика такова рассмотрения и анализа контролируются лицом. Социально-психологические методы составляют третью и этой группы методов жизнь могут. Участие работников в принятии решений, подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты.

выработка практических навыков в принятии управленческих решений, в осуществлении содержание процесса, моделей и методов принятия решений; разработка оптимальных методов выполнения работы на базе научного и умения, наличие официальных документов – диплом, лицензия и т.д. работки плана, необходимо организовать работу в соответствии с дан- ным планом. фессионального управляющего, имеющего соответствующий диплом и выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигну- часть от общего числа производимых в России абортов – на девушек. по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Содержание курсовой работы, включая список литературы и приложения, изложено Поэтому американская, европейская и российская модели распорядка, четкое и пошаговое следование намеченному плану разработки.