девушка модель эффективной работы бояциса

вебкам ижевск

Готовое резюме. Карьерная консультация. Статистика по вакансии. Автоподнятие резюме.

Девушка модель эффективной работы бояциса работа для девушки стрельца

Девушка модель эффективной работы бояциса

Он поможет до вас положите он поможет избавиться волосам почти и мягкость, 3шт на заметное общеукрепляющее. Если вас получится до газированный 11:00 с. Если четверг получится сделать, либо еще.

ПОЖЕЛАНИЯ ХОРОШЕЙ РАБОТЫ ДЕВУШКЕ

Командное лидерство, как правило но, конечно, не всегда , показывают с позиции официальной силы, поэто му вся шкала построена на аспекте размера работы. Командное лидерство часто встре чается вместе с Командной работой, особенно у топ-менеджеров и менеджеров выс шего звена. Как и Директивность, Лидерство должно использоваться с достаточной ответ ственностью: его применение в личных целях, для явно неподходящих целей или в манере, противоположной целям компании, не засчитывается в этой шкале.

Этот уро вень часто наблюдается у военных или на заводе, а также применим к получению для подчиненных -специалистов и менеджеров -дополнительных ресурсов. Словарь компетенций Я организовал эти совещания по планированию, разработал повестку дня и попросил дирек торов изложить свои данные и сделать презентации по своим областям.

Затем мы обсудили эти презентации. Каждый слышал дискуссии о финансовой информации, о рынке, о планах проектирования и производства. Финансист подвергался воздействию информации о рынке и наоборот. Это послужило перекрестным обучением и привело к лучшему сотрудничеству. Также начисляются баллы за Развитие других. У меня было девять звезд, но не было команды.

Мы собрались вместе и решили что-то предпринять, а затем каждый вернулся в свой отдел и занялся своим делом. Поэтому на первое место я поставил сотрудничество и интегра цию. Чтобы привить людям новые привычки и отношения, я собрал команды из отделов Исследования и разработок, маркетинга и прочих, и дал им некоторые существенные задания, которые просто невозможно было выполнить без тесного сотрудничества друг с другом.

Толь ко после того как я увидел, что их привычки и отношения действительно стали меняться, я начал спрашивать всю команду менеджеров: как мы можем сломать все барьеры, которые стоят на пути к продуктивности нашей работы. К этому моменту они начали воспринимать мои слова, увидели необходимость сотрудничества и интеграции и смогли предложить несколько хороших идей.

Также засчитывается за Межличностное понимание и Воздействие и Оказание влияния: определяет долгосрочные модели поведения других людей и осуществляет ряд действийосновывает различные команды и проекты, а потом занимается вопросом напрямую, чтобы изменить ситуацию и поощрять сотрудничество. Я разработал схему компенсаций, которая позволяет им участвовать в усовер шенствованиях в этой области. Например, если мы сэкономили деньги на операционных расходах, то сотрудники, занятые в операционной деятельности, получают часть сэконом ленных средств.

Эта часть вычитается из моей премии, но я твердо намерен включить этих людей в раздел прибыли. Они помогают создавать прибыль и поэтому должны получить свою долю. З и выше нужен средний уровень Воздействия и Оказания влияния. Для руководителей Ориентация на достижение может выражаться через группо вые достижения, затем могут переплестись Командное лидерство и Ориентация на достижение например, менеджер принимает роль лидера, чтобы привести группу к какому-то достижению.

Средние уровни Построения отношений, Понимания компании и Воздействия и Оказания влияния играют определенную роль в эффективном Командном лидер стве. Фактически вся шкала Командного лидерства может рассматриваться как тща тельная разработка и совершенствование конкретной формы организационного вли яния. ГЛАВА 8 Когнитивные компетенцииКогнитивные познавательные компетенции действуют как интеллектуальный ва риант Инициативы: работающий индивидуум приходит к пониманию ситуации, задания, проблемы, возможности или объема знаний.

Подобно Инициативе, о Ког нитивных компетенциях думают чаще всего в связи с ориентацией на задание или Ориентацией на достижение, однако их можно применять отдельно для поддержки компетенции Воздействия и Оказания влияния или Менеджерских компетенций выработка комплексных стратегий для влияния на других. Шкалы Концептуального и Аналитического мышления измеряют практический или прикладной интеллект: степень, до которой индивидуум не воспринимает кри тическую ситуацию или проблему всерьез, или то, как ее определяют другие, а прихо дит к самостоятельному ее осознанию на более сложном или глубоком уровне.

Эти шкалы не измеряют непосредственно основные умственные способности хотя определенный уровень IQ может быть пороговым требованием для каждого уровня шкалы , а скорее, оценивают тенденцию индивидуума с пользой применять эти спо собности в рабочих ситуациях, добавлять ценность своему исполнению этой работы. Эти шкалы измеряют сочетание способностей и мотивации. Существует грубая корреляция между баллами за Аналитическое AM и Концеп туальное КМ мышление и «размахом» работы, для лучших исполнителей, в разных видах деятельности.

Лучшие исполнители на более сложных или масштабных рабо тах думают о своих рабочих проблемах более комплексно, чем те же исполнители на менее требовательных должностях. Они также думают о более крупных проблемах, которые больше воздействуют на компанию. Тем не менее, лучший сотрудник тамо женной службы береговой охраны вполне может быть оценен выше по этим шкалам, чем средний служащий трастового отдела банка или отдела коммерческих займов, даже несмотря на то, что умственные «орудия труда» сотрудника отдела займов куда сложнее, чем таковые у таможенника береговой охраны.

Уинтер, МакКлелланд и Стьюарт Winter, McClelland, and Stewart 1 разработали систему баллов для ответов-рассказов на вопросы типа «сравни и противопоставь» и для анализа заданий на аргументацию, требующих строить доводы за и против спорных утверждений. Фишер Fischer 2 разработал шкалу для измерения когни тивных навыков, в соответствии с числом концептов, скоординированных одно Словарь компетенций временно.

Существует приблизительное соотношение между системой подсчета Уинтера, МакКлелланда и Стюарта, когнитивными уровнями Фишера и нашими собственными ранними попытками систематизировать все когнитивные навыки в одну шкалу. Мы оставили разделение компетенций Аналитического и Концепту ального мышления по той причине, что многие исследования обнаруживают либо один, либо другой когнитивный навык.

Пожалуйста, обратите внимание, что приведенные ниже примеры взяты из ин тервью по получению поведенческих примеров, взятых у лучших исполнителей. Сле довательно, они представляют уровень сложности, спонтанно выраженный в разго воре с интервьюером, который не является техническим экспертом в области, которую хорошо знает интервьюируемый.

Эти исполнители не обязательно представляют наивысший или самый сложный уровень, на котором они могут работать. Аналити ческое и Концептуальное мышление задействуют одни и те же связи с другими ком петенциями, которые будут описаны в конце раздела о Концептуальном мышлении. Второе измерение Б -широта, или размер анализируемой проблемы. Предвидит препятствия и заблаговременно обдумывает следующий шаг.

Словарь компетенций Я по-прежнему занимался большей частью из этого, ибо все, что я слышал, вело к другому аспекту общей проблемы. У нас были не совсем ясные заказы на закупку, и поэтому проек тирование еще не было закончено, и поэтому мы проектировали в тот же день, когда сдавали проект, и поэтому мы тратили так много времени на доработку. И именно поэтому наша прибыль оставляет желать лучшего, и поэтому мы не успеваем с отправкой.

И поэтому т наши клиенты недовольны. Я просмотрел лабораторные результаты процесса и заметил, что мы не соблюли специфика ции. Я сходил к супервайзеру и сказал ему, что нужно поднять температуру в соответствии со спецификацией. Он ответил: «Если мы будем жить по спецификации, то «перегреемся» и работа остановится. Повторный старт потребует массу дополнительной работы для операторов, и тогда они не смогут выполнить свои годовые планы».

Я пытался выяснить, была ли проблема только в том, что они не хотели предпринимать лишних усилий, требуемых для того, чтобы сделать продукт верно с первого раза, или они действительно беспокоились, что не смогут достичь ежегодных объемов, если придется выполнять спецификации. Эти размышления привели меня в отдел маркетинга.

Оказалось, что мы потеряли крупного клиента из-за выполнения спецификации продукта. Я сходил к химику, который пояснил, что маркетолог сказал клиенту, что может смешать продукт с другим процентным соотношением воды, чем было установлено в спецификации.

Вот к чему это привело: этот клиент столкнулся с определенной проблемой, которая возникла почти сразу.. Куда лучше выполнить специфика цию, чем потом испытать стресс и мучения, через которые мы проходили день за днем, получить снижение производительности отдела Или эту проблему можно было решить на месте?

Мы предложили клиенту использовать охлажденную воду и вентиляторы в течение тех двух месяцев в году, когда возникали проблемы. Сюда входит определение моделей или связей между ситуациями, взаимосвязь между которыми не очевидна; оп ределение ключевых или скрытых вопросов в сложных ситуациях.

Концептуальное мышление применяет творческие, концептуальные или индуктивные рассуждения и доводы по отношению к существующим концепциям уровни А. Если вы посмотрите на , и особенно на эту группу, то увидите, что наиболее успешные подразделения выросли именно из нее. Если посмотрите на отделы, где есть проблемы, увидите несколько руководителей общего плана, которые меняются каждые несколько лет; однако в самых успешных отделениях руководители долгосрочные.

Затем есть отделения, вроде того, что выпускает патентованную продукцию, где неважно, кто руководитель, если он не совсем некомпетентен. Создает модель управления успешными отделениями и управляет такими «исключениями», как отделения патентованной продук ции. Также предполагается определенное количество умственной или когнитивной Инициативы. Для поддержки высших уровней Межличностного или Организационного Воз действия и Оказания влияния требуются как минимум средние уровни Концепту ального или Аналитического мышления.

Глубина Знаний А описывается в виде формальных степеней образования, хотя на каждом уровне присутствует равноценное мастер ство посредством рабочего опыта или неофициального обучения. Широта субшкала Б описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную для управления, координации или интеграции различных людей, организационных функций и еди ниц для достижения общих целей. Распростра нение экспертизы Г измеряет интенсивность и получившийся в результате мас штаб роли технического эксперта.

Приобретение и Распространение Экспертизы в такой же мере зависит от моти вации или расположения, как от задействованных технических знаний. Эти два ас-Словарь компетенций пекта Экспертизы крайне важны для перевода технических знаний в эффективные для компании результаты. Пока индивидуум не будет мотивирован для поддержания и улучшения своих технических знаний, его знания будут быстро устаревать. Без доброй воли человека пользоваться и распространять знания для компании, Экс пертиза не даст особой пользы.

Каждый день я старался узнать что-то новое о продукте, так что я всегда знал что-нибудь такое, чего не знал никто. ЭКСП В. З Я разработал пакет по зачислению на военную службу и отправил копию в Министерство сухопутных сил, дал им возможность распространить его среди людей, которые были заин тересованы в том, что делает старший помощник.

ЭКСП Г. З Мне просто нравится новый способ , убедитесь, что вы рассказали о нем всем, упоминайте о нем в разговоре, задерживайте людей, чтобы поведать им о нем. Сегодня утром я поймал Джо в холле и рассказал ему о нем. Причем, что интересно, люди начинают пользо ваться этим новым методом, и это им на руку! Приобретение экспертизы само по себе поддерживает Распространение экс пертизы вы не можете распространять знания, которых не имеете и зачастую но не всегда поддерживает Аналитическое мышление о технических проблемах и выс шие уровни Ориентации на достижение, особенно действия, содержащие Иннова ции.

Все они отражают какой-либо аспект зрелости индивидуума по отношению к другим и к работе. Эти компетенции контролируют эффективность исполнения индивидуума, если дело касается непосредственных трудностей и давления со стороны среды. Они поддерживают эффективность других компетенций по отношению к окружающей среде. Самоконтроль чаще всего встречается на менеджерских работах низшего уровня и определенных индивидуальных позициях с высокой вероятностью стресса.

Реже упо минается лучшими руководителями высших уровней. Причина, возможно, в том, что руководители реже сталкиваются со стрессовыми ситуациями или из-за того, что к тому моменту, когда человек достигает этого уровня, Самоконтроль так прочно укореняет ся в нем, что принимается как само собой разумеющееся и не совсем осознается.

Самые лучшие руководители не говорят о Самоконтроле, а просто пользуются им. Самоконтроль также может называться: Измерение шкалы Самоконтроля Таблица -интенсивность и получаю щийся масштаб проявляемого контроля от минимального контроля за собой со стороны индивидуума, избегающего негативных действий, до самоконтроля в це лях улучшения ситуации и контроля или успокоения реакций других людей, так же как и своей собственной.

Стандартные поведенческие индикаторы подразумевают: В заливе курсировало судно, и его команда кричала и бранилась на лодку, на которой я находился. Я сказал, что мы собираемся причалить. У одного парня была бейсбольная бита; он сказал: «Мы разобьем вашу посудину». Этот парень был довольно крупный, около 6 футов и 3 дюймов, и весил фунтов или около того.

С ним было еще двое, которые тоже кричали и бранились на нас. Я пытался придумать, как попасть на борт и разрядить ситуа цию. Я взял свою висевшую на боку дубинку -мне казалось, ею будет проще блокировать удар. Мы опять пытались причаливать, и я спросил людей, которые были со мной, как мы сможем попасть на борт. Одного человека поставил наблюдать за толпой, чтобы я смог сосредоточиться на тех, кто был на судне. Другому человеку я пояснил, что мы собираемся прижаться к лодке, поэтому ему следует быть осторожным и сидеть наготове.

Человек с бейсбольной битой по-прежнему орал на нас. Я сказал ему: «Успокойся». Я успокоился сам и попробовал успокоить и его. Немного погодя он тоже успокоился. Мы причалили успеш но. СМК 6 Связь с другими компетенциями Самоконтроль больше связан с ситуацией, чем с другими компетенциями.

Иногда он встречается в сочетании с Директивностью в сравнительно плохом исполне нии и с Воздействием и Оказанием влияния или Командной работой в директивных групповых взаимодействиях. Сюда входит выражение человеком уверенности в борьбе со все более трудными остоятельствами, в достижении решений или формировании мнений и в конст руктивной работе над неудачами. Уверенность в себе -составляющая многих моделей лучших исполнителей. Спор ный вопрос, является ли уверенность в себе независимой переменной или результа том: кто-то добился успеха благодаря уверенности в себе или обладает уверенностью.

Оба варианта возможны и могут повторяться.. Работа с неудачами подшкала Б -уникальное измерение, сочетающее личную ответственность с исправимыми причинами неудач. Работа с неудачами связана с выученной беспомощностью и выученным опти мизмом, описанными Петерсоном и Зелигманом Peterson and Seligman. Наши открытия относитель но большинства позиций в продажах соответствуют открытиям Зелигмана. На руководящих должностях нали чие внутренего но конкретного и временного стиля объяснений характеризует наи лучших исполнителей.

Лучшие руководители видят неудачи как следствие конкретных, исправимых ошибок, которые они допустили, и предпринимают дей ствия, чтобы не повторить этих ошибок или исправить вызванные ими проблемы. В продажах и других видах деятельности, где неизбежны повторяющиеся неудачи или отказы, объяснение многих из этих неудач внешними факторами является качеством, присущим лучшим исполнителям, и может уберечь от депрессии и истощения фи зических или духовных сил.

Частота объяснений негативных событий также может отличать средних испол нителей от лучших. По мнению Петерсона, самый здоровый стиль -никогда ниче го не объяснять или делать это крайне редко «никогда не оправдываться». Плюс нужно принять во внимание, что они сократили требования к выслуге лет от второго лейтенанта до первого лейтенанта и капитана; раньше, чтобы стать капитаном, требовалось четыре с половиной года, а теперь нужно всего три года с момента прихода в армию.

Подумав, я сказал: «Что ж, многих лейтенантов выкинут вон, потому что они должны стать капитанами и обязаны знать больше, чем знают на самом деле». Так что я взял одного взводного и произвел его в транспортные офицеры, что является позицией старших офицеров СО. Затем взял второго взводного и сделал его начальником отряда, а это тоже должность старшего офицера. Третий взводный стал офицером физической безо пасности, офицером береговой группы командос, опять же, это обязанность СО.

Произве сти достаточное количество в офицеры -и с их помощью можно держать в узде всех остальных солдат. Иногда оказывается, что Преданность компании подра зумевает, что цели компании ставятся выше индивидуальных целей или професси ональных приоритетов. Преданность компании часто встречается у людей, занимающих штатные должности, где может появиться скрытый конфликт между профессиональным самоопределе нием сотрудника и направлением компании.

Также встречается в организациях с четко определенными задачами военных организациях, школах. Способность найти новое направление для компании к этой компетенции не относится. Создание нового видения -уникальное сочетание Концептуального мышления и сильной социальной мотивации. Внедрение нового видения задейству ет Командное лидерство, Авторитарный стиль руководства и другие необходимые компетенции.

Командир флотского госпиталя Мне кажется, что военные действительной службы могут оказаться в этом деле первыми-и, несмотря на имеющихся у нас заслуженных пенсионеров, я отдаю предпочтение молодому моряку мужчине или женщине , который приходит к больным.

Они получат первоклассное лечение. Я предпринял некоторые усилия, чтобы кое-что изменить и посмотреть, что из этого получится. Во-первых, яучредил военное медицинское обслуживание, Словарь компетенцийкоторое объединяло отделение физического осмотра, службу вызова дот больных военных и отделения иммунизации, чтобы лучше обслуживать активную популяцию и сократить время, которое они проводили вне работы. ОБКЗ Исследователь Трое из нас понимали, что из-за потребностей бизнеса мы не можем по тратить год на тестовую программу.

По политическим причинам мы знали, что может уберегать нас от волков в течение трех-четырех месяцев. По истечении этого времени производственные нужды перевесят основания для проведения исследования. Даже в том случае, если исследователь хотел бы провести полномасштабную исследовательскую про грамму проверки. ОБК4 Я принял довольно противоречивое решение, взял одну из наших сотрудниц и превратил ее в глобального специалиста по. Каждый спрашивал: «Ну и зачем ты это сделал? Нам это на самом деле не нужно».

Я отправил ее в Лондон, а этот парень, Д. Сейчас она уже заслужила какое-то доверие. В этом году я отправил ее на месяц путешество вать вокруг света. Мои люди недовольны. И все же у нас здесь единственное место, где наши международные усилия приносят плоды, по мнению. Игнорирует или упорно пренебрегает нормами компании. Предпринимает минимальные усилия. Личная эффективность 89 Связь с другими компетенциями На высоком уровне от 3-го и выше Преданность компании поддерживается Кон цептуальным мышлением понимать и делать привязки к миссии компании , Гиб костью адаптировать личные приоритеты и стратегии таковым компании , а на уровнях 5 и 6 -Уверенностью в себе, чтобы придерживаться не пользующихся успе хом решений.

Уровни 5 и 6 частично связаны с размером работы: до этого уровня Преданность компании проявляться в большинстве позиций. Преданность компании в общем не поддерживает какие-то определенные ком петенции: они связывают индивидуальные усилия с потребностями компании. Оставшиеся компетенции разделяются на три общие категории: уникаль ное поведение, выражающее широко распространенные компетенции; компетен ции, которые мы наблюдали неоднократно, но недостаточно часто, чтобы считать их широко распространенными; и компетенции, которые действительно уникальны по отношению к конкретной работе или типу работы.

Обладают способностью хорошо писать. Учится напрямую на практическом опыте, общается, предоставляя прямой опыт, наглядные демонстрации и пр. Не заботится о том, что он может не понравиться другим. Демонстрирует завершенность и внимание к деталям. Эти особые, уникальные компетенции очень интересны и могут быть важны для определенных работ; обнаружить эти компетенции можно с помощью интервью. Проектируем исследование компетенций В данной главе описаны три альтернативных метода проектирования исследова ний компетенций:A.

Проектирование классического исследования при помощи критериальных выборок Б. Проектирование короткого исследования при помощи панели экспертов B. Анализ этих факторов производится, как правило, путем обзора бизнес-планов и интервью с лидерами. Определение стратегии компании тот процесс связан с этапами, через которые проходит компания при определении -воих целей и важных для успеха факторов, а также при разработке стратегических ланов достижения целей.

Например, если компания X определяет стратегическую бизнес-единицу Укак значительный источник большей части будущего роста компа нии, то есть основание предполагать, что рост зависит от способности компании привлечь, развить и удержать технических руководителей-новаторов с предпринима-"ельскими навыками для единицы У.

Важ нейшими считаются позиции типа «пан или пропал», которые увеличивают сто имость и выполняются людьми, для которых очень важно, чтобы компания добилась успеха. Как правило, эти позиции должности определяют стратегию и направле ние или несут ответственность за достижение основных стратегических результатов. Изучение компетенций и вообще управление человеческими ресурсами -наиболее рентабельно именно при сосредоточении на этих «добавляющих стоимость» работах.

Этот подготовительный этап наиболее важен для полномасштабных классичес ких исследований метод А , которые стоят довольно дорого. Метод Б исследова ние при помощи групп экспертов больше подходит для анализа большого количе ства менее важных работ. Первый и самый важный этап исследования компетенций -определение критериев или системы измерения, которая бы отличала наилучшее, или эффективное, испол нение исследуемой работы.

Идеальные критерии -«твердые» результаты, такие как данные о продажах или прибыли для бизнес-менеджеров, или патенты и публика ции для научных сотрудников. Для армейских офицеров хорошим критерием будет результат работы боевой еди ницы, например, очки за боевую подготовку или процент добровольно зачислив шихся на военную службу.

Для работников социальных служб лучший критерийрезультат клиента. Например для консультанта по проблемам алкоголизма лучшая единица измерения работы -процент клиентов, которые до сих пор «в завязке», имеют постоянную работу, не подвергались аресту за пьянство в течение года после окончания консультаций. Иногда важно разработать критерий для работы.

Например, чтобы определить эффективных докторов, можно разработать единицу измерения тщательности диаг ноза и лечения. Группа высококвалифицированных терапевтов оценит симптомы группы пациентов и сформулирует диагноз и план лечения. Затем выборочно докто ров попросят осмотреть тех же пациентов. Критерий лучшего доктора -насколько близко данный им диагноз и лечение этой группы пациентов совпадает с диагнозами группы врачей-экспертов.

Имитационные кейсы на конкуренцию также могут использоваться в качестве критерия работы. Пример -военные подразделения, участвующие в очень реалис тичных военных учениях. Лидеры подразделений, которые регулярно выигрывают учебные бои, считаются лучшими офицерами. Исследование 1 показывает, что рейтинги коллег обладают высокой обоснованностью критериев, то есть они прогнозируют точный результат работы. Исследования регулярно показывают, что подчиненные лучших руководителей име ют более высокий настрой на основе замеров, климата компании в целом, а также исследований 2 удовлетворенности от работы.

Очень важно определить критерии эффективности -и правильные критерии эф фективности -работы. Модель компетенции, основанная на лучших исполнителях, не может быть лучше критериев, по которым были отобраны эти люди. Если исполь зуются неверные критерии к примеру, личная популярность вместо исполнения , то модель определит неверные компетенции.

Шаг 2. Определить критериальную выборкуКритерии эффективности работы или рейтинги, разработанные на этапе Шага 1, применяются для определения четкой группы «звезд» и группы средних исполнителей -для сравнения. Также можно определить третью группу плохих неэффективных или некомпетентных исполнителей, если цель исследования -установить уровни компетенций, которые прогнозируют минимальный успех например, установить минимальный балл при наборе персонала.

Проектируем исследование компетенций 97 В некоторых компаниях по политическим причинам невозможно найти при мер человека, плохо выполняющего работу. Супервайзеры настаивают на том, что «плохих сотрудников не бывает», что «в этой больнице плохие врачи не работают» или что они «увольняют тех, кто плохо работает».

Иногда бывает трудно найти людей даже для того, чтобы определить средних исполнителей среди их коллег. Когда говорят, что «у нас все сотрудники хорошие», интервьюер может мягко согла ситься, но возразить: «Да, но некоторые могут быть особенно хороши -так кто же лучшие? Почти все назначения осуще ствляются силами двух-трех высших руководителей. Лучший способ быть абсолютно уверенным в том, что определены действительно «звезды» -воспользоваться несколькими критериями и отобрать только тех людей, которые получили самые высокие баллы по всем критериям.

Некоторые исполнители показывают высокие баллы по точным критериям, таким как продажи, но столь невосприимчивы или политически наивны, что раздражают своих руководителей или коллег. Другие могут высоко оцениваться за личные качества, но на самом деле совершенно не любят свою работу. Таких людей вряд ли будут продвигать по службе или вряд ли оставят на работе. Истинная «звезда» -человек, который преуспевает по всем точным критериям, и которого начальство считает «подающим надежды», и которого действительно любят и уважают коллеги, подчи ненные и клиенты.

Иногда истинными «звездами» становятся те, кто преуспевает по двум различ ным критериям. Например некоторые офицеры флота добились высоких баллов при проверке, ибо заставляли своих людей так много и тяжело работать, что боль шинство из них уволилось со службы, как только корабль вернулся в порт.

Но когда во флоте наблюдается суровая нехватка состава, крайне важный показатель хороше го офицера -процент сохранения состава: количество матросов, служащих у дан ного офицера и решивших остаться на службе. Настоящий признак прекрасного офицера флота -высшие балы за все проверки и команда с высоким боевым духом и сохраненным составом.

Если офицер имел высокие баллы по этим двум измерени ям и, то оценивался начальником как годный к продвижению по службе, этот офи цер зачислялся в группу «звезд». В идеале, каждая выборка для изучения работы должна содержать как минимум 20 субъектов: 12 лучших и восемь средних исполнителей.

Такое количество позволяет провести простые статистические проверки гипотез относительно компетенций такие как? Более мелкие статистически незначимые вы борки допустим, три лучших и шесть средних исполнителей могут предоставить ценные качественные данные по выражению компетенций в конкретной компании: например, как влияние эффективно используется в конкретной работе.

Мелкие вы борки должны содержать два лучших исполнителя на полтора средних. Правило ис следования компетенций -«От «суперзвезд» вы всегда узнаете больше». Собираем данные Методы сбора данных зависят от стиля модели компетенций, по отношению к которой они применяются. Ниже приве дено описание каждого метода сбора данных, его преимущества и недостатки. Тип данных а : Интервью по получению поведенческих примеров.

Проводится ин тервью с лучшими и средними исполнителями, с использованием глубинной техни ки Интервью по получению поведенческих примеров ИПП , разработанной Дэви дом К. МакКлелландом, профессором психологии в Гарвардском университете, и его коллегами в McBer and Company? ИПП происходит от метода критических инцидентов 4 Флэнагана.

В интервью на «Критические инциденты» людей просили определить и описать наиболее критичес кие ситуации, с которыми они столкнулись на работе. Людей спрашивали, что это была за ситуация или задание, кто был с ней связан, что сделал интервьюируемый и каков был результат. ИПП-метод включает в себя образцы тематического апперцепционного теста ТАТ , которые обеспечивают данные о личности интервьюируемого и «когнитивном сти ле» например, что он думает, чувствует и хочет выполнить в связи с ситуацией.

Это позволяет исследователям измерить компетенции, такие как мотивация дости жения или логические способы мышления и решения проблем. Метод Флэнагана, подобно анализу рабочих задач, определяет аспекты работы. ИПП-метод МакКлелланда определяет компетенции, необходимые для качественно го выполнения работы.

Прося людей сосредоточиться на наиболее критических ситуациях, с которыми они столкнулись, можно собрать данные о самых важных навыках и компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие «краткие истории» о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей ра боты и при этом обнаружили у себя компетенции для выполнения этой работы. ИПП-данные намного ценнее для под тверждения гипотез о компетенциях, созданных другими методами, а также для выявления новых компетенций.

Это касается не только «исполь зования влияния», но и того, как это влияние применяется для решения конкрет ных ситуаций в политической обстановке конкретной компании. Анализ около ти рассказов о взрывоопасных ситуациях выявил восемь конкретных действий, которые предпринимали «звездные» офицеры либо с целью избежать расовых конфликтов, либо чтобы справиться с ними быстро, справедливо и эффективно.

Этим этапам действий затем можно было обучить остальных офицеров. Подход ИПП адапти рован ко многим компаниям, потому что он предсказуемо действенен, не буду чи пристрастным по отношению к какому-либо члену меньшинств. Интервью по получению поведенческих примеров предоставляют очень конкретные опи сания эффективных и неэффективных типов рабочего поведения, которые мо гут показать и научить других, что надо делать -и что не надо -на работе. Важный побочный результат этих интервью -обилие веселых коротких расска зов о рабочих ситуациях и проблемах, которые можно использовать для разра ботки соответствующих изучений случаев, имитаций и учебных ролевых игр.

Можно проследить и оценить карьерный путь опрашиваемого, основываясь на том, когда, где и как он приобрел ключевые компетенции. Правильно и эффективно проведенное ИПП занимает один человеко-день для проведения и анализа: полтора-два часа уходит на проведе ние и три на анализ.

Запись и расшифровка обходятся примерно в долларов. Интервьюеры должны быть обучены и объективны и должны наладить качественную обратную связь, чтобы собрать хорошие данные. Так как ИПП фокусируется на критических рабочих ситуациях, его данным может недоставать менее важных, но, тем не менее, име ющих значение аспектов работы. Требуемое время, затраты и необхо димый экспертный уровень делают ИПП непрактичным для анализа большого количества работ. Тип данных б : Группы экспертов.

Группу экспертов просят коллективно обсудить. Средние исполнители не должны попасть в эту Группу экспертов, потому что они по определению не знают, что нужно для наилучшего исполнения. Группа экспер тов расставляет приоритеты характеристик в зависимости от их важности в успехе работы. Подобные эле менты хорошо звучат и отражают традиции компании, но не прогнозируют компе тентное исполнение. Например, тогда как старшие военные лидеры крепко вери ли, что «смелость в бою» -обязательное качество для хорошего офицера, ИПП обнаружили обратное.

Более чем в тысяче критических инцидентов с офицерами армии и флота моральный или этический выбор упоминался лишь несколько раз. Офицерам не часто приходилось сталкиваться с моральными вопросами, они не считали эти решения критическими в своей работе, или как выяснилось при изу чении эти проблемы воспринимались как вопросы руководства, а не морали. Был использован вариант ИПП-метода, чтобы всего-навсего выяснить, какие этические и моральные компетенции на самом деле применяли военные офицеры.

Вместо обычной процедуры позволить опрашиваемым сосредоточиться на наиболее кри тических, на их взгляд, происшествиях на работе, их просили рассказать о самых трудных моральных или этических решениях, которые им пришлось принять за всю карьеру.

Анализ этих происшествий опять показал, что фактической пробле мой были менеджерские компетенции. Например лучшие продавцы мебели обладали компетенцией под названием «выявляющий зритель ный или тактильный образ», что означало: думать на предмет цвета розовато-ли ловый, темно-серый, ржавый и текстуры букле, шелковистый, грубоватый. Они также заставляли клиентов думать такими же категориями и поэтому могли направ лять потенциального покупателя к определенным элементам мебели.

Члены Груп пы экспертов могут не знать такого концепта, как «выявляющий образ», и, следова тельно, пропустят эту важную компетенцию. По этой причине компетенции лучше подтверждать при помощи ИПП или данных прямого наблюдения. Тип данных в : Обзоры опросники. Члены Группы экспертов или других представи телей организации выставляют рейтинги компетенций индикаторов компетенций или поведения в соответствии с важностью в эффективном исполнении работы, частоты требования данной компетенции и т.

Обычно обзор фокусируется на одном определенном навыке и задается следую щими вопросами Насколько навыки средних исполнителей отличаются от навыков лучших! Напри мер, поскольку Ориентация на достижение отличает «звезду» от среднего про давца, эта компетенция важна при отборе или обучении потенциальных про давцов.

Насколько вероятна неудача, если сотрудник не будет иметь конкретного навыка. К примеру, честность и основы счета -важные компетенции для сотрудников автоматической банковской службы. Насколько обосновано ждать конкретного качества у свеженабранных сотрудни ков. К примеру, знания определенного продукта могут быть крайне важны для продавца высоких технологий, однако неразумно надеяться, что многие канди даты на эту должность будут обладать подобными знаниями.

Можно ли развивать навык. Ориентацию на достижение и инициативу развить сложно, тогда как, к примеру, знаниям о продукте научить легко. Статистический анализ рейтингов характеристик исполнения предоставляет численную классификацию навыков в соответствии с важностью для лучшего ис полнения и позволяет определить, станут ли они приоритетами при отборе чело веческих ресурсов, обучении или проектировании работы. Чтобы определить изменения рабочих требований, можно эффективно и в разное время изучать большое количество работ.

Недостатки обзоров опросников Разрабатываем модель подробную информацию о нюансах компетенции, обнаруженной у разных лю дей в разных частях компании. Данные обзоров могут подкрепить самобытные или корпоративные компетенции, не прогнозирующие исполнение. При обзоре всегда задают одинаковых вопросов каждому, от исполнительного директора до дворника, тогда как для изучаемой работы важен только определенный круг вопросов.

Тип данных г : Компьютерные «экспертные системы». Компьютеризованная экспертн система может задавать вопросы исследователям, менеджерам или другим экспертам. Эти вопросы обоснованы обширной базой знаний о компетенциях, определенных предшествующими исследованиями. Экспертная система руководит процессом анализа и предоставляет подробное описание компетенций, нужных для адекватного и первоклассного выполнения работы.

Проектирование экспертных систем, основанных на компетенциях, подробно обсуждается в главе Доступ к нескольким сотням исследований компетенций в базе данных может обеспечить данные для сравнения тестируемых в реальности компетенций,, предложенных другими методами сбора данных например, встав ка компетенций, найденных в предшествующих исследованиях работ, если их нет в текущем исследовании.

Действующие как «умный» опросник, экспертные системы быс тро сужают круг вопросов до относящихся к анализируемой работе, вместо того чтобы добиваться ответов на все вопросы от всех респондентов, как это происхо дит при обследовании. Анализ, предоставляемый экспертными системами, можно вы полнить за один час, тогда как реализация других методов изучения компетен ций требует дней или недель.

Экспертные системы не требуют высококвалифи цированных экспертов, экономят время и расходы. Это также верно для групп экспертов, обзоров и других источников данных, однако компьютеризо ванные экспертные системы могут быть более уязвимыми при использовании в неконтролируемой обстановке.

Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник в конкретный период времени. Данные собираются при помощи письменных опросников, измерения времени, индивидуальных или групповых интервью или прямого наблюдения. Например спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы. Например работа с документами -часть работы продавца, однако мало кто из них упоминает ее в своих критических инцидентах.

Если группа тренинга по продажам хочет получить больше информа ции о компетенциях, необходимых для того, чтобы правильно вести бумажную работу, вопрос ИПП может касаться примера, когда выполнение -или невыполне ние -бумажной работы, связанной с работой, реально сказалось на исполнении. Тип данных е : Прямое наблюдение. За служащими, выполняющими важнейшие рабочие задания, наблюдают напрямую, и их поведение кодируется для компетен ций.

Например по результатам обследования предположили, что у командиров, которые допускают «влияние низших чинов», исполнительность выше. Приведенный ниже пример прямого наблюдения вживую за критическим инцидентом может поддержать такое качество, как допущение влияния низших чинов, как компетенцию, необходимую для командиров:В армии солдат тренируют в очень реалистичных учебных боях, которые называются «Ре альные учения».

Одна группа солдат атакует холм, а другая защищает его. Солдаты носят форму, которая меняет цвет, если в них «попадает» противник, стреляющий безвредными лучами света. Наблюдая с холма защищающейся стороны за сражениями реальных учений, один из авторов услышал: «Мужик, нас сдует, нас сдует». На вопрос «почему? Враг подойдет именно здесь и уничтожит нас». На вопрос, почему он не сообщил об этом капитану, тот ответил: «А что толку?

Эти тупые мерзавцы никогда не слушают ни одного моего слова». И правда, через 30 секунд начался бой, атакующие поднялись по незащищенному скло ну холма и «смели» защитников. Наблюдение над несколькими происшествиями подобного типа привело иссле дователей к выводу, что восприимчивость к влиянию низших чинов -компетенция очень важная. Лучшие боевые командиры прислушивались к словам своего войска, тогда как командиры-«неудачники» -нет.

Большинство людей переживают лишь не сколько критических инцидентов на работе в году. Наблюдателю потребуется масса времени, чтобы получить шанс увидеть что-то важное. Подобно анализу рабочего задания, наблюдение рискует подмести массу рутинного мусора, ради того чтобы найти несколько «зерен» компетенций. Выполненный правильно метод ИПП предоставляет столько же информации о критических инцидентах, как прямое наблюдение, только более эффективно.

Ин тервью в течение 60 минут может дать практически такие же полезные данные, как неделя интенсивного наблюдения или год регулярной рабочей активности. Прямое наблюдение эффективнее всего в качестве проверки данных о компе тенциях, полученных из анализа ИПП, если понятно, на что обращать внимание. Инцидент с влиянием низших чинов наглядно показывает, насколько эта компетенция допущение влияния может подействовать на исход сражения. Проектируем исследование компетенций Шаг 4.

Анализируем данные и разрабатываем модель компетенций На этом этапе анализируются данные из всех источников и методов, чтобы опреде лить личностные и компетенции, связанные с навыками, которые отличают лучшего исполнителя от среднего. Этот процесс назван выдвижением гипотез, тематическим анализом или формированием концепта. Два или более обученных аналитика начинают сортировать данные о лучших и средних исполнителях, о каждом в отдельную кучку. Затем они ищут различиямотивы, навыки или другие компетенции, которые демонстрируют лучшие испол нители, а средние -нет, и наоборот.

Этот поиск производится по двум направлениям. Во-первых, кодируется любой мотив, мысль или поведение, которые попадают под определение из словаря компетенций. Во-вторых, отмечаются предметы, которые не вошли в общепринятый словарь. Определение в поведенческих примерах признаков новых компетенций -самый трудный и творческий этап анализа.

В качестве примера приведем комментарии высокопрофессионального дипло мата и дипломата среднего:Дипломат А Несмотря на проблемы, которые у нас с ними возникли, я никогда не переставал любить и уважать лидеров студенческого движения. Они только начинали осознавать свою нацио нальную принадлежность и только сейчас поняли, что им предстоит стать лидерами резко меняющейся страны.

Я мог понять, что им нужно восставать против нас, даже выкинуть нас вон-даже когда они хотели поджечь мою библиотеку! Я сказал им об этом и предложил им воспользоваться нашими помещениями для проведения некоторых собраний. Сейчас у меня неплохие контакты со студенческими лидерами.

И нас до сих пор не подожгли! Дипломат Б В конце концов, я пришел к выводу, что люди из страны X были просто тупыми, глупыми и немотивированными. Я все пытался наладить расписание занятий по английскому языку, чтобы эти дети могли получить достаточно знаний, чтобы потом поехать учиться в Соеди ненные Штаты, чего, по их словам, они все хотели.

Но на занятия приходило все меньше и меньше народу. Так что, в конце концов, я отменил их. Что я могу поделать с такими людьми? Разница очевидна. Высокопрофессиональный дипломат выражает позитивные ожидания и явно сопереживает другим, тогда как средний исполнитель этого не де лает. Эти компетенции прогнозируют отличное исполнение.

В исследовании, про веденном для государственного департамента, аналитики обнаружили те же самые положительные и отрицательные модели в рассказах нескольких сотен «звезд» и средних дипломатов. Аналитики продолжают усовершенствовать определение компетенций, прояв ляемых в поведенческих примерах, до тех пор, пока каждая из них не будет узнаваема с допустимой надежностью группы оценщиков.

Рассказы повторно оцениваются или получают баллы до тех пор, пока надежность серии оценщиков не достигнет нужных стандартов. Последняя задача -разработать список поведенческих кодов, который бы опи сывал компетенции, прогнозирующие исполнение работы. Этот список кодов оп ределяет каждую компетенцию и критерии для ее подсчета, а также приводит при меры из ИПП относительно того, когда эта компетенция встречается, а когда нет.

Компетенции расположены через едва заметно различимые ЕЗР интервалы, что позволяет точно определить требования к рабочим компетенциями, а также оценить индивидуумов на любом уровне группы родственных профессий. Список кодов поведения предоставляет модель рабочей компетенции. Эта модель может применяться для отбора, обучения, оценки исполнения, планирования карьеры и т.

Шаг 5. Валидизация модели компетенцийМодель компетенций, полученную на Шаге 4, можно валидизировать тремя спосо бами. Во-первых, исследователь может собрать данные ИПП по второй критериальной выборке лучших и средних исполнителей. Рассказы ИПП по второй выборке будут подсчитаны, чтобы увидеть, прогнозирует ли модель компетенций, основанная на первом исследовании, лучших и средних исполнителей во второй выборке.

Этот подход назван «конкурентная кросс-валидность», то есть модель компетенций проверяется на основании того, прогнозирует ли она исполнение работы людьми из второй группы в данный момент времени. Во-вторых, можно разработать тесты для измерения компетенций, описанных моделью компетенций и используемых для тестирования людей из второй выборки для различения лучших и средних исполнителей. Или же можно попросить руково дителей и других знающих наблюдателей оценить и классифицировать членов вто рой критериальной выборки по компетенциям при помощи классификационных форм или Q-сортировки.

Если модель компетенций и тесты или классификацион ные формы обоснованы, «звезды» из второй выборки должны получить выше баллы за эти тесты и формы. Это называется «конкурентная конструктная валидность», -то есть разные конструкты или меры измерения, или тесты компетенций применяются для прогнозирования исполнения работы людьми в определенный момент времени. Третий и самый мощный способ обоснования модели компетенций -отбор при помощи тестов или данных ИПП или обучение людей, применяя компетенции, и взгляд на то, действительно ли эти люди станут лучше выполнять работу.

Это называется «прогностической валидностью», ибо предполагается, что модель компетенций прогнозирует, как люди будут выполнять работу. Этого не могут предсказать традиционное образование, грейды, баллы за тестирование и дипломы -все они не прогнозируют реальное исполнение работы или успех в жизни.

Понятно, что прогностическая валидность -основной козырь отбора или обу чения. Работодатели, нанимающие людей, хотят пользоваться критериями, кото-Проектируем исследование компетенций рые бы прогнозировали надлежащую работу нанятых. Преподаватели хотят учить навыкам, которые помогут людям хорошо выполнять работу.

Шаг 6. Подготовка приложений модели компетенций Обоснованную модель компетенции можно применять по-разному. В Части V, «При менение компетенций», мы покажем, как данные о компетенциях можно использо вать для разработки отборочных интервью, тестов, центров оценки для отбора, пла нирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, планирования замещения, тренингов и развития, систем компенсации и управления информаци ей.

Компетенция, а наличие которой можно предполагать у небольшого количе ства новых сотрудников, б отсутствие которой у сотрудника, скорее всего, приведет к проблемам, и в которую легко развить например, для продавца это знание конк ретного продукта -такая компетенция является приоритетной при обучении с на чального уровня. Компетенция, которая а отличает наилучших исполнителей от средних, б может действительно стать причиной найма и в которую нужно развить например, ориентацию на достижение -является приоритетной при отборе.

Компетенция, которая а отличает наилучших исполнителей от средних, б не может быть реально обнаружена при найме и в которую можно развить напри мер, как ввести новый продукт -является приоритетной при продвинутом обуче нии. Компетенция, а наличие которой можно предполагать у небольшого количества новых сотрудников, б отсутствие которой у сотрудника, скорее всего, приведет к проблемам, и в которую трудно развить например, как обращаться с каким-то очень сложным техническим военным оборудованием, требующим множество программного обеспечения -предполагает потребность перепроектирования работы или инструмента для большей «дружественности» по отношению к пользователю.

Шаг 1. Сбор групп экспертовДля каждой целевой работы или группы работ квалифицированные специалисты по человеческим ресурсам, руководители и лучшие работники определяют: Разрабатываем модель А. Ключевые ответственности: Наиболее важные обязанности, ответственность и выход продукта и услуг. Меры измерения результатов для этих зон ответственности, чтобы определить лучших исполнителей работы. Идеальными критериями считаются точные меры измерения результатов, такие как данные о продуктивности.

Дополнительно Пути развития карьеры, которые обычно приводят к данной работе. Компетенции, которыми должны обладать сотрудники, чтобы выполнять работу i на базовом или «пороговом» уровне; И на высшем уровне. Группы экспертов могут также:Д. Заполнить Опросник требований к компетенциям ОТК -обзор, который оценивает компетенции, нужные для порогового и наилучшего выполнения работы. Отвечать группой на вопросы, поставленные компьютерной «экспертной системой». Дополнительный Проведение интервью по получению поведенческих примеров ИПП По возможности надо опросить несколько лучших сотрудников, чтобы подтвер дить и получить описательные примеры компетенций, определенных группой эк спертов.

ИПП наиболее ценны при определении нюансов выражения компетенций в уникальной культуре и контексте компании. Например группа, обследование или экспертная система могут идентифицировать «Использование стратегий влияния» как компетенцию, но не то как, когда или что из себя представляет эта стратегия влияния в конкретной компании.

Даже одно ИПП может предоставить богатые подробности, чтобы заставить компетенции, определенные в деталях как «возродившиеся», быть полезными при отборе или обучении. Шаг 3. Анализ данных и разработка модели компетенцийСодержание данных от групп экспертов, обследований, экспертных систем и ИПП анализируется, чтобы определить типы поведения и личностные характеристики, которые а отличают наилучшего исполнителя от среднего или б демонстрируют ся всеми сотрудниками, адекватно выполняющими работу.

Шаг 4. Валидизация модели компетенций по Разрабатываем модельРезультаты краткой оценки рабочих компетенций ОРК. Дополнительно Пути развития карьеры для работы, с некоторой оценкой от носительно того, когда, где и как развиваются ключевые рабочие компетенции. Требования к компетенциям. Навыки и характеристики, нужные для адекватного и лучшего исполнения работы. Краткий процесс исследования модели компетенций без ИПП можно выпол нить за один день.

Подобным моделям не хватает яркости и валидизации полной оценки рабочих компетенций, включающей Интервью по получению поведенческих примеров, однако они могут предоставить полезную информацию за краткий промежуток времени. Как определить компетенции для подобных работ? Будущие работыСуществует три подхода к изучению будущих работ в обратном порядке по жела тельности : а «предположительные оценки» группы экспертов, б экстраполя ция от элементов работы с известными соответствиями в компетенциях, в отбор сотрудников, выполняющих сейчас аналогичную работу.

Группы экспертов. Анализ группами экспертов будущих работ схож с анализом, описанным в кратком процессе модели компетенций. Эксперты сначала перечис ляют ответственности, меры измерения результатов и компетенции наиболее по хожих текущих работ в компании, затем определяют ответственности и компетен ции, которые с большой долей вероятности будут востребованы в будущей работе работах. Эксперты могут даже построить сценарии критических инцидентов для будущих работ, представив типичные ситуации, с которыми может столкнуться человек на будущей работе, а затем определив компетенции, нужные для того, что бы эффективно справляться с этими ситуациями.

Эле менты или ответственности в некоторых будущих работах могут содержать компе тенции, уже определенные в предыдущих исследованиях компетенций. Из этих эле ментов могут быть собраны модели компетенций для будущих работ. К примеру, американской телекоммуникационной компании нужна модель для старших марке тинговых представителей, способных заполучить одобрение европейского правитель ства и должностных лиц на продажу телекоммуникационного оборудования на об щем европейском рынке.

Компания, не имевшая ни зарубежного персонала или опыта, ни лучших или средних исполнителей, которых можно было бы обучить. Я представляю решать этот нерешенный.. Нарушение воли … Исторический словарь галлицизмов русского языка. Знающий, осведомлённый, авторитетный в какой н. Компетентное суждение. Обладающий компетенцией во 2 знач. Передать дело в компетентную инстанцию. Неправильно произношение [компетэнция], [компетэнтный] … Словарь трудностей произношения и ударения в современном русском языке.

Компетентный — I прил. Обладающий основательными знаниями, хорошо осведомленный в какой либо области; внушающий доверие, авторитетный, сведущий. II прил. Комиссия в этом вопросе вполне компетентна … Словарь управления. Толкование Перевод. Осведомленный, являющийся признанным знатоком в каком-нибудь вопросе. Компетентный театрал. Компетентный врач. Основанный на осведомленности, авторитетный, веский.

Компетентное суждение, мнение. Компетентный совет видного юриста. Компетентно нареч.

Вами согласен. evgeniya makarova этом

БАС 1. Я представляю решать этот нерешенный.. Нарушение воли … Исторический словарь галлицизмов русского языка. Знающий, осведомлённый, авторитетный в какой н. Компетентное суждение. Обладающий компетенцией во 2 знач.

Передать дело в компетентную инстанцию. Неправильно произношение [компетэнция], [компетэнтный] … Словарь трудностей произношения и ударения в современном русском языке. Компетентный — I прил. Обладающий основательными знаниями, хорошо осведомленный в какой либо области; внушающий доверие, авторитетный, сведущий. II прил. Комиссия в этом вопросе вполне компетентна … Словарь управления. Толкование Перевод. Осведомленный, являющийся признанным знатоком в каком-нибудь вопросе.

Компетентный театрал. Компетентный врач. Основанный на осведомленности, авторитетный, веский. Компетентное суждение, мнение. Компетентный совет видного юриста. Я фотограф. Ищу модель девушку для съёмки контента интернет магазина постельного белья. By agreement. Мария Егорова. May Moscow. Нужна стендистка на выставку "Баума экспо". Задачи работа на стенде, привлекать гостей на стенд, предлагать чай, воду, кофе, если менеджер не успел сразу подойти к посетителю. Даты и время работы мая с до Место - Крокус Экспо Оплата 3.

Jas Kaur. Viktoria Nevskaya. May 17 - Jul 2 Moscow. Требуются временные тату, 2 июля, Москва, взрослый юбилей. Фото в личку - Виктория Невская 2. Daria Pavlova. Отбор идет по фото. Анкеты и фото присылайте на почту в теме "Съемки". Детский кастинг и фото пробы по договоренности. Фамилия и имя ребёнка, Дата и год рождения. Имя ответственного родителя. Телефон родителя.

May 17 Moscow. Москва, кастинг, реклама, кино, актеры VK МоскваДля съёмки в рекламе 17 мая ищем: 1. Анкеты присылать на Irina Simagina. May 19 Nizhny Novgorod. Рост от , размер одежды График работы: 9. Завтрак, Обед и Ужин предоставляются. Оплата за выход, тоже, предусмотрена.

Очень жаль, как узнать девушка модель веб камеры от ноутбука тому

Это не только — абсолютная классика HR, но и настольная книга специалиста, работающего с компетенциями. Когда модель компетенций в организации разработана, ее стоит сопоставить с компетенциями из книги Бояциса. Если они не «бьются», стоит задуматься о качестве проделанной работы. Вся логика исследования и многочисленные результаты, примеры.

Закономерности, статистические подтверждения: почему именно эти характеристики будут говорить об успехе менеджера, а не другие. Пять лет назад цена книги «Компетентный менеджер» составляла долларов, но сегодня она стоит евро.

Любопытный факт! Книга Бояциса, как дорогое вино с каждым годом становится все более ценной. Потому что ничего более детального и фундаментального в литературе по компетенциям менеджера не существует до сих пор. Каждый практик, занимающийся построением моделей компетенций должен иметь этот труд в своей библиотеке. Подзаголовок книги призван усилить основное заглавие. Во второй главе Ричард Бояцис приводит теорию эффективной работы вообще и теорию эффективной работы менеджера в частности.

Без ясного понимания этого невозможно никакое разумное моделирование компетенций. Весь подход компетенций базируется на различении эффективной и неэффективной работы. Для того чтобы понять почему, важно изучить вторую главу. Прежде чем хоть одно описание поведения менеджера, ведущее к успеху в его работе, появилось на страницах книги, оно было тщательно проанализировано.

Были отсеяны те, которые не являются значимыми для эффективной работы менеджера. Нигде более вы не найдете таких описаний. И нигде более вы не найдете данных, которые обосновывают, почему именно эта или иная компетенция менеджера была включена в список. Так что имейте это в виду, когда собираетесь разрабатывать модель сами. А уж если приглашаете разработчиков из сторонней организации, то тем более нужно иметь в виду, что описания компетенций основаны на материалах из этой книги. Вот точные цифры: было проанализировано респондентов, занимающих 41 менеджерскую позицию в 12 организациях.

Так что информация, приведенная в книге, действительно обоснована. Можете рассматривать это как бонус. Но в приложении книги представлен подробный план обучающего курса: как помочь менеджерам компании не являющихся менеджерами по персоналу принять и понять концепцию компетенций.

Это курс от компании, которая не нуждается в представлении — McBer and Company. Финальные главы книги Бояциса посвящены построению интегральной, «тотальной» системе компетенций менеджера. Это — лучшее в мировой литературе по моделированию управленческих компетенций. Невозможно себе представить ни одного профессионала в области компетенций в мире, в библиотеке которого нет «Компетентного менеджера» Ричарда Бояциса. И Бояцис, и Спенсеры — ученики и последователи Дэвида МакКлелланда, а уж он-то по праву считается отцом компетенций.

Именно МакКлелланд ввел само понятие «компетенции», как внешне наблюдаемые поведенческие характеристики, которые определяют, успешен или не успешен будет исполнитель на работе. Модели максимальной эффективности работы» Л. Спенсер, С. Спенсер является главной книгой по методологии разработки компетенций. Они рассматривали уже существующие модели компетенций и анализировали их. Их труд опубликован на 10 лет позже.

Однако подробное эмпирическое исследование, не только доказавшее реальность компетенций, но и давшее описание основных компетенций менеджера, приведено в книге Бояциса. Труд Ричарда Бояциса «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы» — это именно та работа, с которой началась эра компетенций в HRe. Именно в этой книге приведено классическое определение компетенций. Цитируемое в любой книге и статье, а также на любом курсе по моделированию компетенций. Вы с ним знакомы? Программа и методы исследования описаны в третьей главе.

Для тех, кто читал книгу Спенсеров «Компетенции на работе», важным дополнением к работе Спенсеров станет третья глава книги Бояциса. Компетентный театрал. Компетентный… … Толковый словарь Ушакова. Сведущий, знающий, осведомленный в какой л. БАС 1. Я представляю решать этот нерешенный.. Нарушение воли … Исторический словарь галлицизмов русского языка.

Знающий, осведомлённый, авторитетный в какой н. Компетентное суждение. Обладающий компетенцией во 2 знач. Передать дело в компетентную инстанцию. Неправильно произношение [компетэнция], [компетэнтный] … Словарь трудностей произношения и ударения в современном русском языке. Компетентный — I прил. Обладающий основательными знаниями, хорошо осведомленный в какой либо области; внушающий доверие, авторитетный, сведущий.

II прил. Комиссия в этом вопросе вполне компетентна … Словарь управления. Словарь синонимов. Толкование Перевод. Компетентный… … Толковый словарь Ушакова компетентный — ая, ое. Книги Компетентный менеджер.